Mehmet GÜZEL

Profesyonel Paylaşımlar Yeni Yerinde...

2011-07-07T09:37:00.000+03:00

Değerli Profesyonel Paylaşımlar takipçileri,
Blogumuz daha profesyonel bir hizmet vermek amacı ile wordpress blog servisine taşınmıştır. Takip etmek için www.profesyonelpaylasimlar.com sayfasını ziyaret ederek blogumuza üye olabilirsiniz.
Saygılarımızla.

CRM Vizyon

2010-12-22T08:48:00.002+02:00

Birçok firmada CRM'in Projesi, IT departmanlarının sorumluluğunda yürütülmektedir. Projenin execution aşamasında IT önemli bir yer tutmakla beraber, CRM Projesinin kapsamı sadece bir sistemin devreye alınması olarak tanımlanmamalı. Müşteri İlişkilerini Uzun yıllar yönetmiş olan firmalarda dahi Müşteri İlişkilerinin etkin yönetilmesi, bu yönetimin kurumun ortak standartlarında yapılması, kurum süreçlerinin revize edilmesi gibi farkındalıklar da yaratılmalı.
CRM Projelerinin teknik bacağından bağımsız olarak Sayın Mehmet Evcim'in vermiş olduğu ve yukarıda bahsedilen farkındalığın yaratılması anlamında çok verimli olan CRM Vizyon Eğitim'inin kısa bir özetini sizlerle paylaşmak isterim.

Kurumlar için pazar başarısındaki temel faktörler zaman içerisinde farklılaşmaktadır. Ürün ve Fiyat Lidreliğinin yanısıra artık İlişki Liderliği günümüzde çok önemli bir başarı faktörüdür.

Kurumlar için Müşteri Mülkiyet'inin ne kadar önemli bir özvarlık olduğunu vurgulamakla beraber bu değerli özvarlığın nasıl elde edilmesi, nasıl elde tutulması ve katma değere dönüştürülmesi gerektiği konusunda da metodolojik yaklaşımlar eğitimde detayları ile paylaşılmaktadır.

CRM Temel Alanları ve gerektirdiği yetkinlikler şu şekildedir;
1. İnteraktif CRM - Etkileşim :
Kanal Yönetimi, müşteri ihtiyaçlarının algılanması ve refleks sisteminin oluşturulması, kurumsal davranış modellerinin oluşturulmasını kapsar.

2. Analitik CRM - Bilgi Kullanımı :
Veritabanı yapısının belirlenmesi, saklanacak ve ilişkilendirilecek müşteri verilerinin, verilerin standardizasyonlarını sağlayacak look-up tablolarının belirlenmesi, statik ve dinamik bilgilerin karakteristiklerinin belirlenmesi, Veri üreten kanalların yönetilmesi, veri ambarı analiz ve raporlama araçlarının kullanılması, davranış modellerinin tespiti, müşteri segmentasyonunun yapılması ve müşteri ile ilgili her verinin kolay erişilebilir ve güvenli bir şekilde saklanmasını içerir.

3. Operasyonel CRM - Metodoloji :
Üst Yönetim başta olmak üzere kurum içerisindeki değişimin yönetilmesi, süreçlerin müşteri merkezli yaratılması ve süreçlerin ölçülebilir olması, satış, pazarlama, Müşteri hizmetleri, ERP otomasyonlar ve entegrasyonlarının yapılması, ürün ve hizmetlerin pazar ihtiyaçlarına göre uyarlanabilmesini kapsamaktadır.

4. Strateji CRM - Karlılık Modelleri :
CRM ROI'sinin planlanması ve ölçülmesi, rekabet modellerinin oluşturulması, kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi, müşteri seçme, edinme ve koruma süreçlerinin işletilmesini kapsamaktadır.

Peki bu yetkinlikler nasıl kuruma kazandırılır? Bu sorunun cevabı detaylı olarak eğitimde verilmekle beraber, kurumun 3 ana kavramı yetkinlik kazanmak için verimli kullanılmalıdır; "İnsan", "Süreçler", "Teknoloji"
"İnsan" unsuru için vurgulanması gereken nokta şudur; Yazının başında CRM'in kurum için bir IT projesi olmaması gerektiğini belirtmiştik. CRM Vision Eğitiminin hizmet ettiği temel amaç kurumun "İnsan" unsuru üzerinde yetkinlik kazanmasıdır.

Bu faydalı eğitimin devamında; Müşteri İlişkilerinin 4 Etabı ve CRM iş fonksiyonları ile ilişkileri, CRM taktik planı modellemesi, CRM yolculuğunun geçmesi gereken önemli kilometretaşları, Müşteri odaklı olma hedefine yürürken gereksinim duyulan kavramlar, sistemler, süreçler, yetkinlikler belirtilmiştir. CRM konusunda herhangi bir aksiyon alınmadan önce İnsan unsurunun farkındalığını ve katılımını sağlamak için çok önemli ve faydalı olan bu tarz eğitimlerin ve workshop çalışmalarının kurum içerisinde yapılması büyük önem arzetmektedir.

Bir Dakika Yöneticisi - The One Minute Manager

2010-10-25T12:39:00.001+03:00

Kenneth Blanchard ve Spencer Johnson'ın yazdığı bu kitap çok akıcı ve etkin bir anlatıma sahip. Bu kitapta verilen yöneticilik metodları ve sırlar uygulamada zorluk çekilecek kadar "sade" olduğunu söylemeliyim;
Kitaba göre, bir dakika felsefesinin ilk sırrı ve temeli;

Bir Dakika Amaçlarının Saptanması :
Çalışanlardan beklentilerin, tam ve net olarak ifade edilmesi ve anlaşılması gerektiğini vurgular. Bu durumu ölçmenin basit bir yöntemi vardır; Çalışanlara ne yaptıkları sorulur, aynı zamanda çalışanlarının ne yaptıkları yöneticilerinden öğrenilir. Her iki liste karşılaştırılır. Bu iki liste paralellik gösteriyor mu?
Çalışanlara verilen her hedef bir kağıdı geçmeyecek şekilde yazılır, okunması 1 dakikayı, kelime sayısı 250'yi geçmez geçmez kısa ve özdür. Size daha önce uygulayı zorlayacak kadar basit olduğunu söylemiştim.

İnsanların hedefini görmesiyle ilgili şu örnek verilmiş; Bowling oynarken topu atmadan devirmeniz gereken labutları görürsünüz ve top labutları vurduğunda (ya da vurmadığında :) )   Kişi amacına ulaşıp ulaşmadığı ile ilgili net bir fikir sahibi oluyor.   Birçok organizasyonda yöneticiler, labutların önüne bir perde çekiyor, çalışanın attığı top perdenin arkasında kayboluyor ama labutların devrilme sesini duyabiliyor. Çalışana atışının nasıl olduğu sorulduğunda "Bilmem baya ses çıktı herhalde iyiydi" cevabı alınıyor.   Ne kadar motive edici!!!. İyi bir yönetici bu perdeyi kaldırmalı. Peki yöneticiler bu perdeyi neden koyar? Astlarının çok iyi çalıştığının çalışanların kendileri ya da başkaları tarafından görünmesini istemez birçok yönetici. genel görüş, iyi yönetici olmak için astların yanlış yaparken yakalamak gerektiği düşünülür. Astları yanlış yaparken yakalamak için de hedeflerin önüne perde koymak kadar etkili ve kolay bir yöntem olamaz.

Bir Dakika Takdirleri :
Parola: "İnsanların potansiyellerinin tamamını kullanmalarına yardımcı olun.   Onları doğru bir şey yaparken yakalayın". Genelde organizasyonlarda çalışanlar yanlış yaparken yakalanmaya çalışılınır, bu felsefede durum biraz daha farklı. Çalışanlar doğru işi yaparken yakalanınca bir dakika takdiri alınır ve içten 1 Dakika takdiri alır.   Takdir aşamasında kişinin omzuna koluna dokunmak mesajın gücünü çok fazla arttırır. İnsanlar kendilerine dokunulduğunda çok etkilenir bu nedenle dokunan kişinin kendilerine karşı çok olumlu hisler beslediğinden emin olmalı aksi halde mesajın gücünü azaltabilir.

Bir Dakika Uyarıları :
Yanlış yapıldığında ya da amaca ulaşılmadığında bir dakika uyarısı verilir. Uyarının, ilk 30 saniyesi hatanın tanımı ve size hissettirdiği olumsuz duygular(üzüntü, kızgınlık, hayal kısırklığı vs.) ifade edilir. Son 30 saniyede de içten övgü ve güven ifadesi ile uyarı tamamlanır. Uyarılar kişisel değil, amaç ve iş odaklı olmalıdır. Öncelikle sert olmak sonra destekçi olmanın daha tutarlı bir duruş olduğu belirtiliyor kitapta. Uyarıların başkalarından duyulan bir olaya göre değil, bizzat şahit olunan bir durumda verilmesinin çok daha etkili olacaktır.

Kitap zamanın ve eforun verimli kullnılmasına da vurgu yapmakta.   Einstein'a telefonu sorulduğunda telefon defterinden bakarak söylediğine dair bir anektod vardır. Özellikle bilginin bu kadar kolay paylaşıldığı modern dünyada kolaylıkla erişilebilecek bilgileri ezberlemenin verimsizliğine dikkat çekmekte.

Kitabıın son bölümünde de Yöneticinin başarılı olmak ve başarılı yöneticilerle çalışmak için 3 seçeneğinden bahsediyor;
1. Başarılı Yöneticileri işe almak.
2. Başarılı olma potansiyeli olan yöneticileri işe almak ve eğitmek.
3. Dua etmek.

Başarılı bir gelişimin, net olarak belirtilen hedeflerin zamanla yükseltilmesiyle sağlanabileceğini belirtiliyor kitapta;  Gösteri havuzunun çok üzerine çekilen iplerin üzerinden atlayan balinaların eğitim sürecini örnek olarak gösteriyor yazar. Balinaların ilk ip üzerinden atlama eğitimi dersinde ip sizce nereye konuluyor? "Havuzun dibine!". Balina her ipin üzerinden geçtiğinde ödüllendiriliyor. İp suyun içerisinde biraz daha yükseltiliyor. Balina ipin üzerinden her geçtiğinde ödüllendiriliyor fakat ipin altından geçtiğinde cezalandırılmıyor. İpin üzerinden geçmenin "iyi birşey" olduğunu anlayan balina için artık ipin suyun üzerinde çekilmiş olması bir show malzemesi olarak kullanılıyor. Peki doğru bir örnek mi? Hayvanların eğitim süreci ile insanları eğitmek doğru bir yaklaşı mı? Yazarın bu konuda pek tereddütü yok. Çocukların yürümesi aşamasında adım attıkça onları motive edişimizi, konuştuğunda "Su"ya "Bu" dese bile, onları anladığımızı ve gelişimleri takdir ettiğimizi bu sayede çocukların çok daha hızlı öğrendiğini belirtiyor.

Ceza vermek kitap tarafından çok önerilmeyen bir eğitim yöntemi. Yazara göre ceza verilmesi durumunda insanlar yaptıkları işleri düzeltmek yerine aynı işi aynı yöntemle "yakalanmadan" yapmak konusunda kendisini eğitiyor ve yönlendiriyor. Cezanın insanların hareketlerini kısıtladığı, risk almaktan çekidirdiği ve yaratıcılıklarını baltaladığı aşikardır. Çocuğunuz her yürüme teşebbüsünden sonra yere düştüğünde ona kızarsanız ne kadar daha yürüme teşebbüsünde bulunabilir ki?

Sonuç olara kitabın anafikrini kitapta geçen bir cümle ile ifade etmek isterim;

Amaçlar davranışları başlatır. Sonuçların bilinmesi ise davranışların devamını sağlar...

Projelerde Proaktif Davranmak için Kazanılmış Değer Analizi

2010-06-14T15:28:00.001+03:00

28 Mayıs'ta MCM Group tarafından düzenlenen 1. Ulusal Proje Meslek Konferansı konuşmamın konusu "Projelerde Proaktif Davranmak için Kazanılmış Değer Analizi" idi. Öncelikle konferans hakkında kısa bir bilgi vermek isterim;
http://www.upmk.org/ adresinden de detaylı bilgiye ve detaysız fotoğraflara :) erişebileceğiniz gibi, konferans ülkemizde Proje Yönetiminin bir meslek olarak benimsenmesini hedeflemekte. Devlet ve özel sektördeki Proje Yönetimi uygulamaları konusunda faydalı paylaşımlar yapılan konferansın geleneksel bir yapıya dönüşmesini ümid etmekteyim.

http://www.mcm.web.tr/images/stories/6MehmetGUZELISBANKASI.pdf bağlantısından erişebileceğiniz sunumumda Kazanılmış Değer Analizinin standart tanımının yanı sıra pratik hayattaki kullanımı, nasıl ve ne zaman kullanılması gerektiği, analiz sonuçlarının yorumlanması konusunda bilgi paylaşımında bulundum. Kazanılmış Değer Analizi ile ilgili detaylı yazımı http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/proje-yonetimi-kazanlms-deger-analizi.html adresinde bulabilirsiniz.
Bunun yanısıra vurgulamak istediğim nokta; kazanılmış değer analizi konusunda projenin ilk gününden itibaren sonuçların takibinin önemidir. Proje ilerledikçe; SPI ve CPI değerlerini yakalamanın maliyetini ne kadar dramatik boyutlara eriştiğini sunumun 15. slide'ındaki grafikten de görebilirsiniz.

Sunumumun ve yazımın önemli noktası şudur;
Sonuç olarak, Kazanılmış Değer Analizi sadece bir analizdir size mesaj verir bu mesajı doğru algılamak, kendinize itiraf etmek ve aksiyon almak Proje Yöneticilerinin yönetmesi gereken bir süreçtir. 1 senelik bir projeye ilk 10 gün için “gecikti” diyebilir miyiz? Evet diyebiliriz ve hatta durum bu ise demeliyiz de. Kazanılmış Değer Analizi verilerinin sponsor, müşteri ve diğer paydaşlar tarafından ciddiye alınması bu değerlerin öneminin farkındalığına vardırılması biz Proje Yöneticilerinin görevidir.

Zaman Yönetimi

2010-04-06T14:14:00.000+03:00

İşyerinde, özel hayatımızda genelde zamanın yeterli olmadığından şikayetçi oluruz. Zaman yönetimi size ekstra zaman vermez, gününüzü 30 saate çıkartmaz fakat kısıtlı kaynağı (zamanınızı) verimli kullanmak yönünde kılavuzluk eder. Zaman aslında en değerli varlıklarınızdandır (ve bedavadır), stoklayabileceğiniz yada tekrar kullanabileceğini bir değer değildir bu nedenle planlı programlı tüketmek gerekir bu değerli varlığı.

Zaman yönetiminin düşmanları;
- Yapmayı istemediğiniz işleri ertelemek : Kimi işler çok sevimli değildir bu nedenle ertelenir ve genelde bu tip işlere sıra gelmez.
- "Hayır" diyememek : Kendi yardımseverliğiniz ya da işvereninizle olan ilişkiden kaynaklı hiçbir atanan görevi reddetmemek ve kısa vadede kötü görünmemek için orta ve uzun vadede daha kötü haberler vermek(işlerin yetişemediği gibi) ve farkında olmadan kapasitenin üzerine çıkmak.
- Plansızlık : Mevcut işleri herhangi bir mantıksal önceliğe dizmeden yapmak bazı önemli işlerin yapılmamasına neden olabilir.
- Hedefsizlik : İşin tamamlanması ardından size, kuruma olan kazancın farkındalığında olmak ayrı bir motivasyon unsurudur. Hiç bir şekilde bu bilgiye dışarıdan erişemiyorsanız, işin tamamlanmasının ardından kendinize bir tatlı ısmarlayın ve işi yapanı ödüllendirin.

İşlerimizi Acil / Önem Matriksinde gruplandırmak işlere hakettikleri zamanı ayırmaya yardımcı olacaktır.

1. Acil ve Önemli İşler: Bu havuzdaki işler genelde zamanımızın çok büyük bir kısmını alır. Son dakikada iletilmiş, planlanmamış kişisel ya da kurumun hedefleri ile uyumlu önemli işlerdir. Bu tip işler her zaman size "iletilmiş" sayılmaz. Ertelediğiniz önemli işlerin tamamlanma süresine çok yakın bir zamanda üzerinde çalışmaya başlanırsa bu kategoride yeralır. Dolayısı ile bu kutunun boyutu kısmen sizin kontrolünüzdedir.

2. Acil Olmayan Ama Önemli İşler: Bu tip işlere örnek olarak birkaç ay içerisinde yaomanız gereken bir sınav hazırlığı. Buradaki en büyük yanılgı işin aciliyetinin olmaması, önemli olmadığı şeklinde bir algı oluşturmasıdır. Zaman yönetiminde başarıyı sağlayan en önemli etken bu kutuda yeralan işlerin, 1. kutuya aktarılmadan planlı bir şekilde tamamlanmasını sağlamaktır. Bu kutuda yeralan işlerin katkısı hakkında yazının sonunda somut ve faydalı örneklemeler yeralmaktadır.

3. Acil Ama Önemsiz İşler: Genelde kontrolünüz dışında size iletilen işlerdir. Fakat bu işlere ayıracağınız zaman yüzdesi kontrolünüzdedir. Faydası çok belirli olmayan ya da faydasından şüphe duyduğunuz işlerin "acil" kodu ile yapılmasının nedeni yukarıda belirtilen zaman yönetimi düşmanlarından "'Hayır' diyememek" ve "plansızlığın" bir sonucudur.

4. Acil Olmayan ve Önemsiz İşler: Genel anlamda size ve kuruma bir katkı sağlamayan işler bütünüdür. Bu tip işlere mümkün ise hiç zaman ayırılmamalıdır.

Durmadan ağaç kesen acemi oduncu, saatte 4 ağaç kesebiliyor iken zaman içerisinde saatte sadece 1 ağaç kesmeye başlamış, "baltasını bilemeseni" önerenlere; "baltayı bilemek için zamanının olmadığını, acilen çok daha fazla ağaç kesmesi gerektiğini" söylüyor ise, zaman yönetiminin nasıl yapılmamasına dair güzel bir örnek veriyordur. Burada baltayı bilemek ve orta vadede daha verimli çalışmanın altyapısını oluşturmak 2. kutudaki önemli ama acil olmayan bir iştir. Çok kitap okumak için uygun bir zamanda hızlı okuma ile ilgili bir eğitim almak da acil olmamakla beraber önemli bir iştir. Her alandaki eğitim bu kategoride düşünülebilir. Ayrıca işlerin arasında alınacak küçük molalar da baltayı bilemenin bir başka yöntemidir. Acil olmayan önemli işlere optimum zamanı ayırmak çok ciddi farklar yaratır.
Fakat bu aşamada tabii ki diğer kutulardaki işleri de atlamamak gerekir. Bir kavanoza(zamanınıza) doldurmanız gereken büyük taşları, çakılları, kumu ve suyu doğru sırada ve ölçekte doldurulursa kavanoz en verimli şekilde kullanmış olur. Öncelikle kumla doldurduğunuz bir kavanoza çakıl taşı ekleyemezsiniz.
Zaman yönetimi stratejisi belirlenmesi, stratejinin planlı ve disiplinli bir şekilde uygulanması hayatın her alanında çok ciddi katma değer sağlayacaktır.

Değişim Yönetimi

2010-03-03T15:52:00.003+02:00

Değişim artık günümüzde çok daha sık rastlanılan bir olgu. Ürünler, pazarlar, müşteri ihtiyaçları artık çok daha hızlı değişmekte. Şirketlerin birleşme ve satınalma faaliyetleri de beraberinde değişimi getirmektedir. Bankaların çok daha çeşitli ürünleri çok daha hızlı piyasaya sürmeleri, küresel ısınmaya karşı daha az enerji harcayan beyaz eşyaların bu kadar hızlı piyasaya sürülmesi aynı nedenle otomobillerin ana özellikleri içerisine "çevre dostu" teknolojilerin girmesi en büyük organizasyonların bile değişime hızla ayak uydurabildiklerinin göstergeleridir. Kısaca hayatta kalmak için değişimden kaçış yok. Günümüzde artık değişmemek ciddi bir risk teşkil etmektedir.

Peki bu değişimi sağlamak için neler yapmalı? Sadece yeni organizasyonel yapı ve süreçleri insanlara bildirmeli ve yeni görevlerini mi tanımlamalı? Öncelikle değişimi gerçekleştirmek ve etkisini görmek için değişimin, gerçekçi, ölçülebilir olmalı. Ne için değişiyorsunuz? Aksayan noktalar nelerdi, ne gibi önlemler aldınız? Değişimden ne kadar süre sonra hangi ölçülebilir hedeflere ulaşmayı planlıyorsunuz?

Bu değişimlere ayak uydurmak için zaman zaman organizasyon içerisinde de değişiklik yapmak gerekir. Mevcut iş yapma şeklindeki tehlikeyi ve riskleri sezmeyen bir organizasyon için değişim çok zordur. Organizasyonlar sadece içerisinde yeralan insanların değişimi ile değişebilir ve bu insanların değişime inanması gerekmektedir. İşte bu aşamada yöneticilerin "insan ilişkleri" ve "liderlik" vasıfları devreye girer. Amacı, etkisi ya da faydası belirtilmeyen herhangi bir işi yaptırtmak otoriteyi kullanarak (mevcut otoriteden "ödünç" güç alınarak) gerçekleşebilir ve bu da orta ve uzun vadede her zaman olumlu etki yaratmayabilir. Bu nedenle değişimin ne için yapıldığı etkilenecek herkese çok net ifade edilmelidir. Değişim konusunda size yardımcı olacak herkes ile yüzyüze görüşülmeli ve değişimin olumlu etkileri ve nedenleri hakkında bilgilendirmelidir. Bir yönetici bunu ifade etmekte zorlanıyor ise o zaman yapılan işin faydası tekrar gözden geçirilmeli.

Değişimin ve hareketin bir dirençle karşılaşması doğanın bir kanunudur. Yönetim her zaman bu dirence karşılık vererek aksiyon alma gücüne sahiptir fakat önemli olan bu direnci minimumda tutmak ve insanları tatmin edici bir yaklaşımla direnci yoketmektir. Değişimi çalışanlara empoze etmektense, çalışanlarla birlikte gerçekleştirecek bir ortam yaratmak en sağlıklısıdır.

Yönetim Gurusu John Kotter değişim sürecini 8 adımda tanımlamaktadır;
1. İnsanları teşvik edin, çalışanlara uzmanlık alanları ile ilgili ve gerçekçi hedefler koyun.
2. Değişim için yönlendirici bir takım oluşturun. Takım elemanlarının değişim ile ilgili farklı yetkinliklere sahip olduklarından, insan ilişkilerinin iyi olmasından ve değişime gerçekten inanmış olduklarından emin olun.
3. Takıma değişim ile ilgili basit bir vizyon ve strateji belirleyin.
4. İletişim: Mümkün olduğu kadar insanın değişim sürecine katkıda bulunmasını sağlayın. Teknolojiyi bu anlamda verimli kullanın.
5. Aksiyona geçin. Engelleri kaldırın, yapıcı geribildirimleri değerlendirin. Plan doğrultusunda ilerlendiğini sürekli kontrol edin. Ödüllendirme mekanizmasını işletin.
6. Hızlı kazanımlar belirleyin. Ana hedef doğrultusunda kısa zamanda ulaşılacak küçük hedefler belirleyin ve hızlı kazanımlarla ilerleyin. Böylece ilerlemenin ölçümü ve yanlış atılan adımların telafisi daha kolay olacaktır.
7. Hızınızı kesmeyin. Değişim sürecinde şevkinizi kıracak, ilerlemeyi yavaşlatacak ve hatta durduracak engellerle karşılaşılması çok doğaldır. Özellikle süreç uzadıkça bu engelleri sayısı ve niteliği artacaktır. Gelişmeleri kişisel algılamayın hızınızı kesmeyin aynı doğrultuda ilerleyin.
8. Değişim sürekli kılın. Değişimi işe alımlarla, yeni değişim yöneticileri ile ve terfilerle destekleyin. Değişim sürecinin devamlı olacağı bilgisini ve intibasını verin.

John Harvey Jones'a göre değişimin en temel engeli, değişimi kimsenin "yönetmediği"dir. Genelde değişimler yönetilmemekte, deklare edilmekte ve aksiyon alınmakta. Değişim yönetilmesi, hangi yönde ve hangi parçaların değişeceğine karar verilmesini, değişimin maliyetini, getirisini ve objektif bir şekilde değişimin başarısının ölçülmesini kapsar. Değişim süresince ve sonunda aksayan yönlerin tespiti ve düzenleyici aksiyonların alınması da yönetim faaliyetlerinin bir parçasıdır. Bu tip radikal hareketlerin sonuçları sadece 1 ve 0 la ölçülmemelidir. Değişimin destekleyicileri ve değişime direnen kesimler alınan aksiyonu sadece "başarılı" ya da "başarısız" olarak tanımlamaya meyillidirler. Bu nedenle aslında zaman zaman başarısız olarak tanımlanan değişimler içerisinde küçük düzeltmeler yaparak ideal sonuçlara ulaşılabilinir.

Karikatür - 02

2010-02-22T14:28:00.003+02:00

Karikatür - 01

2010-02-22T12:07:00.009+02:00

Organizasyon Yapılanmaları

2010-01-24T16:01:00.012+02:00

Şirketleri organizasyonları yaptıkları işe, elindeki insan kaynaklarına göre değişiklik gösterebilir fakat bu işin kesin kuralları yoktur sadece önümüzde iyi uygulamalar vardır. Her organizasyonun kendine özgü avantaj ve dezavantajları vardır. 3 Adet standart en yaygın kullanılan organizasyon şeması vardır;

1. Bölümsel (Divisional) Organizasyon Yapısı:

Bölüm organizasyonu genelde, ürün(proje), pazar veya coğrafi olarak üçe bölünür. Buradaki organizasyon birimleri belirli bir ürün, pazar ya da coğrafi bölge üzerinde çalışmalar yapar. Bölümler organizasyon şemalarında birbirleri ile direkt etkileşimde değillerdir. Üst yönetim seviyesinde birbirleri ile ilişkilendirilirler. Farklı coğrafyalarda hizmet veren bir şirketin bu yapı ile her ülkenin kendi dinamikleri çerçevesinde hizmet vermesi daha kolay olacaktır. Ya da farklı hedef kitleleri olan şirketler pazarlarına odaklanmak için bu tip bir organizasyona yönelebilirler. Gerekli kritere odaklı çalışmayı sağlayan divisional organizasyonun en büyük dezavantajı birbirleri ile iletişimde olmayan aynı fonksiyonu sağlayan çalışanlardır. Bilgi paylaşımının az olması ve kurum içi rekabet uzmanlıkları şirket bünyesinde yayılmasını engellektedir.
Bu yapının avantajları;
Fonksiyonel organizasyona göre daha ürün ve müşteri odaklı çalışılır.
Ürünleri performansları daha iyi ölçülür.
Pazar değişikliklerine daha hızlı tepki verilir.

Dezavantajlar;
BT, Finans ve AR-GE gibi fonksiyonel gruplar birden çok, küçük ve birbirinden bağımsız gruplar halinde kurulur.
Birden çok ürün almayı hedefleyen müşteriler için sorun çıkartabilecek bir yapı.
Ürün bazlı hedefler ve şirketin hedefleri arasında uyuşmazlıklar çıkabilir.
Ürün grupları arasında koordinasyon sağlamak oldukça güçtür.

2. Fonksiyonel Organizasyon:

Fonksiyonel organizasyon belirli bir uzmanlık sunmak adına organizasyonel bölünmeyi gerektirir. En basit organizasyon yapısıdır. Satış ve Pazarlama Departmanı, AR-GE Departmanı, Operasyon Departmanları şeklinde tasniflenir ve bölüm üyeleri Departman Yöneticilerine raporlar kendilerini bu uzmanlık doğrultusunda geliştirir. Avantajları:
Küçük ve orta ölçekli aynı zamanda çok fazla ürün/hizmet çeşidi bulunmayan firmalar için idealdir.
Uzmanlık geliştirilebilir.
Aynı fonksiyonel kaynakların tekrar işe alınmasını engeller.
Fonksiyonel alanlarda koordinasyonu üst düzeyde tutar.

Dezavantajları;
Fonksiyonel birimler arası koordinasyonda sorunlar çıkabilir.
Genel şirket hedeflerinin benimsenmesi daha zordur.
Müşteri odaklılıktan ziyade fonksiyonel yetkinliklere odaklanılır.
Market değişikliklerine daha yavaş tepki verir.

3. Matris Organizasyon:

Fonksiyonel ve divisional organizasyon yapılarının sadece avantajlarından yararlanmayı amaçlayan organizasyon yapısıdır. Fakat bu iş de göründüğü kadar kolay değildir yepyeni dezavantajlar ortaya çıkartır. Uygun bir kurum yapısı ile organize edilmediği sürece hiçbir avantajından faydalanılmaz, sanılanın aksine üst yönetime en çok sorumluluk taşıyan organizasyon yapısıdır. Diğer iki organizasyon yapısında üst yönetim kendilerine bağlı olana ürün ya da fonksiyonalitelerden sorumludur. Matris organizasyon yapsında üst düzey yöneticiler, ürünler ve fonsiyonalitelerin birer karışımı olan sorumluluk portföyüne sahiptir ayrıca proje/ürün yöneticileri ile idari/fonksiyonel yöneticiler arasındaki anlaşmazlıkların giderilmesi konusunda da zaman zaman etkin rol oynamak zorunda kalabilir. Matris organizasyonun en farklı özelliği 1800'lerin sonununda yönetim biliminin babası kabul edilen Frederick Taylor'ın günümüze kadar ulaşan yönetim bilimi çalışmalarına muhalif bir durumu oluşturması. Bu da Taylorism'in ana kurallarından biri olan "her çalışan sadece bir kişiye raporlar" kuralı matris organizasyon için geçerli olmaması durumudur. Matris organizasyon yapısında her çalışan 2 yöneticiye raporlar ve bu durumu yönetmek çok da kolay değildir. Alın size diğer iki organizayon yapısında olmayan fakat birleşiminden ortaya çıkan bir dezavantaj daha.

Matris organizasyon yapınının avantajları;
Şirkette bilgi ve tecrübe akışı daha rahat sağlanır.
İki perspektifle bakış sağlandığı için kararların kalitesi daha iyi olur.
Hızlı değişen iş kolları için en uygun yapıdır.
İnsan kaynaklarının esnek kullanımını sağlar.

Dezavantajları;
İki yönetici olmasından dolayı çalışanların performans ölçümleri karışık olabilir.
Yaygınlaştırılmış sorumluluk yükler çalışanlara.
Farklı perspektif ve hedeflere sahip yöneticiler arasında çatışmalar olabilir.

Organizasyon yapısı ağırlıklı olarak firmanın iç dinamikleri ve dış faktörlere göre şekillenmelidir. Firmanın büyüklüğü, ürün çeşitliliği, pazarın genişliği, pazarın değişim hızı, firmanın faaliyet lokasyonlarının farklılığı gözönünde bulundurularak uygun organizasyon yapıları incelenmeli ve seçilmeli Amerika'yı tekrar keşfetmenin maliyeti çok yüksek olabilir daha önce yaşanmış tecrübelerle şekillenmiş yapılar seçilip firma ihtiyaçlarına göre uyarlanabilir.

Kıvılcım Anı - Malcolm Gladwell

2010-01-21T10:16:00.016+02:00

Gladwell'in son kitabı "Outliers"ı da okudum fakat "Kıvılcım Anı" hakkında yazmaya karar verdim bunun nedeni şuydu; Her iki kitap da okuması çok zevkli ve ilginç bir içeriğe sahipti herkesin bu iki kitabı da okumasını tavsiye ediyorum. "Outliers" insana biraz daha acımasız bir gerçeği yani hayatınızın şekillenmesinde kişinin kendisinin rolünün çok etkin olmadığını vurguluyor ki bu herkesin duymak istediği birşey değildir. Ayrıca insanın kendini, işini, ilişkilerini geliştirmek için çok önemli ipuçlarını barındırmamaktadır. "Outliers"ın böyle bir taahütü de yok sadece benim blogumun konsepti ile çok örtüşmüyor.
Gelelim "Kıvılcım Anı"na, eğer okuduğunuzu anlamaktan ziyade yorumluyor ve öğrenilenleri çok farklı alanlarda uygulayabileceğinizi düşünüyorsanız çok faydalı bir kitap. Pratikte New York'taki suç oranının 90'ların başında kısa bir zaman içerisinde nasıl düşürüldüğü sizin hayatınıza etki eden bir bilgi olmayabilir. Fakat uygulanan yöntemin, bir çok farklı alanda da uygulanabileceğinin farkındalığında olmak bir kitaptan maksimumu aldığınızın göstergesidir.

Gladwell, bir salgının başlatılması için 3 ana unsurun biraraya gelmesi gerektiğini belirtir;
1. Birkaç İnsan Yasası Birleştiriciler, Erbaplar, Satıcılar: Sosyal salgınların birkaç istisnai insanın çabası ile yaygınlaştığı vurgulanır. Bu insanların ortak özellikleri, sosyal, enerjik ve bilgili olmalarının yanısıra akranları arasında etkin olaması sayılabilir. Popüler gençlerin iflas etmekte olan Hush Puppies ayakkabılarını giyerek, ürünün Amerika ve hatta dünya çapında satılabilmesini sağlaması bizim konumuzu ilgilendiren örnek olarak verilebilir. Ayrıca sigara kullanımının vurgulandığı örnek olayda, sigaraya başlayan gençlerin çoğunun, kendilerini etkileyen bir bir insandan özenerek sigaraya başladığı belirlenmiştir. Bu bağdaştırıcılar, gençlerin akranları, John Wayne ve hatta Atatürk olabilir. Can Dündar'ın "Mustafa" belgeselinde Atatürk'ün sigara ve içki alışkanlığı gereğinden fazla ön plana çıkarmasının bende yarattığı rahatsızlık, halk arasında yaratılmış "tabulara" müdahaleden ziyade Atatürk'ün birleştirici özelliğinin bu iki alışkanlık için (belkide farkında olunmadan) kullanılmış olmasıdır.

2. Takıntı Faktörü : Salgın hale getirilmesi gereken mesajların akılda kalıcı ve etkin olmasını sağlar. Ürünleriniz için "çok ucuz..." ifadesi iyi bir mesaj olmakla berber diğer mesajlardan çok ciddi bir farklılığı yoktur bunu akılda kalıcı bir formatta yaymak gerekir. "En ucuz", "bizde bulduğunuz fiyattan daha ucuza bulduğunuz takdirde aradaki farkı öderiz" daha fazla takıntı yaratabilecek mesajlardır. "New York'taki hemen hemen bütün sivilleri direk etkileyen suç oranının düşürülmesi" mesajı da salgın için çok caziptir. Ayrıca gelmiş geçmiş en çok izleyici toplayan çocuk programı olan Susam Sokağının sunum şekli de çocuklarda takıntı yaratmıştır. Tabii ki bu başarı tesadüfi değildir. Programın her bölümü yayınlanmadan önce belirli yaş grubundaki çocuklara izlettirilerek dikkatlerinin bölümün hangi kısımlarda dağıldığını, hangi kısımları dikkatle izledikleri tespit edilerek revizyona gidilmektedir. Yani olay sadece minik kuş kostümlü birini ekrana çıkartıp her kelimeyi tekrar tekrar telaffuz etmesinden çok öte.

3. Bağlamın Gücü : İnsanların ve olayların birbirine etkilerini vurgulayan bu bölüm öncelikle birbiri ile bağlantılı faktörlerin iyi analiz edilerek çözümlere görünenden çok daha farklı bir açıdan yaklaşmaının önemini vurgulamakta. New York'taki suç oranlarının üst düzeyde olduğu yıllarda sorunun asıl kaynağının metrolardaki disiplinsizlikten kaynaklandığı tespit edilmiş. Her metro durağında ve metronun içerisinde yeralan garifitileri azimle temizleyerek işe başlayan Belediye Başkanına, bu kadar ağır suçun ortasında grafiti temizlemenin "Titanic buzdağına çarpmak üzereyken güverteyi temizlemekten farksız" bir çaba olduğu eleştirisi ile yaklaşanlar olmuştur. Fakat bu hareket ve ardından metroya kaçak girişin önlenmesi için yapılan çalışmalar, sonuca yavaş yavaş direkt etkisi olacak adımların altyapısını oluşturmaktadır.

Kırık pencere teorisini çoğumuz biliriz, mahalledeki bir kırık pencerenin tamir edilmemesi, diğer pencerelerin de kırılması için gizli bir "onay" vermiş olur, diğer kırık pencereler mahallenin kirlenmesine vesile olur, kirli bir mahallede suç işlemek daha sık görülen bir durumdur ve böylece mahallede anarşi süregelir. İşte bağlamın gücü budur. Siz de işyerindeki sorunların çözümleri için yola doğru adımla çıkıyor musunuz?

Bağlamın gücünün ikinci kısmı 150 kuralından bahsetmekte. 150 sayısının bir grup iç etkileşimi verimli olan yani insanların bir gruba aitmiş gibi davrandıkları maksimum sayıyı ifade etmekte. İşin özeti şudur 150'dan fazla bir insan topluluğu grupça hareket etmekten uzak olacaktır. Bu durumun 2 etkisi vardır, birincisi, 150 kişilik gruplar, salgının yayılması için ideal bağlam gücüne sahiptir. Diğer etki de 150'den fazla kişinin oluşturduğu grupları yönetmenin zorluğudur. Fabrikalarındaki işçi sayısını maksimum 150'de tutan, 150 kişi aşıldığında farklı bir lokasyonda yeni fabrika açacak kadar bu kurala bağlı şirketler bölümde örneklenmektedir. Grup sayısı 150'nin altındayken grupla uyum içerisinde yaşayan kavimlerin, nufüsun artışı ile bölünüp yabancılaşma yaşadıkları gözlemlenmiştir.

Bu üç kural gözönünde bulundurularak bir salgının nedeni incelenebilir, örnek alınabilir ya da kendi imkanlarınızla bu kuralları uygulamaya sokarak kendi salgınınızı yaratabilirsiniz. Burada salgından kasıt, kendi imajınız, reklamınız, ürününüzün tanıtılması, siyasi görüşünüzün ülke çapında yaygınlaştırılması, sigara alışkanlığının azaltılması, kitabınızın, internet sayfanızın daha çok kişiye ulaşması olabilir.

Kitap hakkında, Malcolm Gladwell ile yapılan röportajı http://www.gladwell.com/tippingpoint/index.html#top adresinde bulabilirsiniz.

Vizyon Yaratmak

2010-01-05T15:01:00.001+02:00

Vizyon bir şirket için uzun vadeli kılavuz ve hedef belirleyen bir cümle olmakla beraber bu kadar yüzeysel tanımlama yapmak biraz haksızlık olur. Vizyon oluşturma sürecinde şirketin iç ve dış faktörlerine etkisi gözardı edilmemelidir.
Genelde vizyon yaratma ile ilgili makalelerde öncelikle vizyonun nasıl belirlendiği daha sonra da vizyonun kazandırdıkları anlatılır fakat bu sıralama çok mantıklı görünmemektedir. Bu yazıda öncelikle "vizyonun tanımı, amacı ve kazandırdıkları hakkında bilgi sahibi olmak daha sonra da bu amaca yönelik tanımlama yapmak" şeklinde vizyon tanımlama sürecini değiştiriyoruz.

Vizyon, şirketin uzun vadeli bir gelecekte nasıl bir formda görünmek istediğinin tanımıdır. Her yazıda olduğu gibi bu yazıda da örneklerle ilerleyelim; Bir turizm acentesinin vizyonu, "müşterilere iyi hizmet vermek" olmamalı bu cümle belki misyonun bir parçası olarak yeralabilir(kesinlikle misyonun tamamı olmamalı) fakat, "Ülkemizin uluslararası arenada tanıtımına, turist sayısına ve turizm gelirlerine ciddi katkı sağlamak" bir şirketin vizyon cümlesi için daha uygundur.

Peki vizyon cümleleri nasıl bir amaca hizmet eder?
- Şirketin geleceği hakkında yapılan öngörülerdeki sınırlamaları ortadan kaldırır.
- Bir hedef belirler. (Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız yürümek çok daha sıkıcı ve yorucu olacaktır.)
- Ortak bir hedef ve çıkar tanımlar, ilgiyi ve iş gücünü tek bir hedefe odaklar.
- Açık fikirliliği teşvik eder ve yaratıcılığı tetikler.
- Şirket içerisinde sadakat sağlar.
- Strateji ve plan oluşturmaya kılavuzluk eder.

İşte vizyon cümleleriniz bu hedeflere hizmet etmiyorsa vizyonunuzu tekrar gözden geçirmenizde fayda var. Henüz bir vizyon cümlesi oluşturmadıysanız oluşturma sürecinde yukarıdaki avantajları gözardı etmemek gerekir. İçi boş süslü cümleler güzel durmakla beraber yukarıda belirtilen katma değeri sağlamayabilir.

Peki vizyon cümlesi nasıl oluşturulmalı? Üst düzey yönetim oturup bir vizyon mu belirlemeli? Vizyon oluşturmak bütün şirketin görevi olmalı. Her kademeden çalışan vizyon oluşturma konusunda katkı sağlamalı. Bu katılım değişik düşüncelerin dile getirilmesini sağlamakla beraber, vizyona ve şirkete sadakatı da arttırır.
Vizyon oluştururken neler dikkate alınmalıdır?
- Sadece şirketin değil, sektörün ve içinde bulunulan ortamın(bizim örneğimizde bu "Türkiye"dir) çıkarları da gözönünde bulundurulmalıdır.
- Gelecekte şirketi nerede görmek istediğinizi hayal edin günün gerçeklerine çok takılmayın
- Pozitif ve ilham verici olun.
- Ortamda ve Organizasyonda oluşabilecek radikal değişiklikleri gözardı etmeyin.
- Organizasyona özel vizyon oluşturun.

Peki iyi bir vizyon oluşturmanın önündeki en büyük engeller nelerdir?
- Geleneklere bağlı kalmak.
- Hayallerinizin alay konusu olmasından korkmak
- Mevcut durumun iyiliği karşısında rehavete düşmek.
- Kısa vadeli çözümler üreten zihniyet. Vizyoner yönetici eksikliği.

Vizyon cümleleri anayasanın değişmez maddeleri değildir zamanın koşullarına göre revize edilebilir. Fakat her sene vizyon değiştirmek uzun vadeli strateji oluşturmaya engel olacaktır. Değişiklik, vizyona olan inancı ve sadakati olumsuz etkileyeceğinden, çok geçerli nedenleriniz yok ise vizyonunuzu değiştirmeyin.
Vizyonun bir slogandan öteye geçmesi için Kurumsal Stratejilerinize bir kılavuz olarak belirlemek gerekmektedir.

ITIL Sürekli Gelişim Süreci

2009-12-13T13:03:00.004+02:00

Her şirket için sürekli gelişim tabii ki çok önemlidir, fakat bu yazıda ITIL (Information Technology Infrastructure Library) perspektifiyle gelişim ele alınacak.

ITIL, sürekli gelişimi şu adımlarla ifade ediyor;
1. Neyin ölçülmesi gerektiğini belirleyin.
2. Neyi "ölçebileceğinizi" belirleyin
3. Data toplayın - Disiplinli ve sabırlı bir çalışma gerektirir
4. Datayı işleyin (anlamlı bir formata çevirin, raporlar oluşturma vs.)
5. Datayı Analiz Edin (Üretilen raporların analizi)
6. Analiz sonucunu ilgili rollere sunun ve bilgiyi kullanın
7. Gerekli düzenleyici aksiyonları alın.

Farzedelim ki bir yazılım şirketisiniz sürekli gelişim için ölçmeniz gereken metriklerden biri 1000 satır içindeki defect sayısı olsun. 1. adım için ölçülmesi gerekeni belirledik peki gelelim 2. adıma peki bu veriyi ölçebiliyor muyuz? Teknik olarak ölçmekte bir sorun yok fakat bu ölçüme üst yönetim ne kadar önem veriyor? Bu veri ölçüldükten sonra 7. adıma kadar bu süreçte veriler taşınacak mıdır? Bu soruların cevabı önemli ve belirleyici. 7. adıma kadar etkisi olmayacak bir verinin ölçümü boşa zaman ve para harcamaktır. Bu durumdan daha da kötüsü ölçülmesi çok kolay olmayan metriklerin yanlış ölçülmesi dolayısı ile yanlış yorumlanması ve yanlış aksiyonların alınmasıdır, bu durum çok daha dramatik sonuçlar doğurur.

Bir yazılım şirketi için "Defect oranı" 1. adım içerisinde yeralan yani ölçülmesi gereken metriklerden biri. Şirketin bu veriyi ölçecek olgunlukta ve yetkinlikte olduğunu varsayarsak 2. adımı da şirket, yazılım kalitesi adına atmış olur. 3. Adım için aksiyon alınmalı ve barajda suların (defect verilerinin) birikmesi beklenmeli unutmayalım daha sonra bu sulardan enerji üretilecektir. Tabii ki bu süre içerisinde diğer adımlar için yöntem belirleme ve planlama yapmak için uygun fırsat ve zaman olacaktır.

Bir başka veri; "Geliştirilen Yazılımların Karmaşıklık Derecesi" ölçülmesi gereken yada ölçülebilen bir metrik midir? Projelerin büyüklükleri ile karmaşıklık derecesi birbirine karıştırılmamalıdır. Bu veri ölçülmeli midir(1. Adım)? Evet kesinlikle ölçülmelidir çünkü bir önceki veri olan defect sayısını direkt etkileyen bir faktör olabilir. Fakat bu veriyi şirket olarak doğru ölçüp ölçemeyeceğinizi objektif bir şekilde kendinize itiraf etmelisiniz. Keza bu veriyi oluşturacak donelerin hepsinin tangible(sayılabilir/somut) olmadığı aşikardır. Ölçüm yapmadan da şirket bünyesinde geliştirilen yazılımların karmaşıklıkları arasındaki farkların dikkate değer olup olmadığı da bir şekilde gözlemlenebilir.

Unutmamak gerekir ki yanlış ölçümler, yanlış aksiyonların alınmasını tetikler ve genelde hiç ölçmemekten daha maliyetlidir. Bu nedenler egoları bir kenara bırakıp özellikle 2. adım için doğru kararlar alınması son derece önemlidir.

ITIL Sürekli gelişim adımlarını açıklamak için 2 veri ele alındı. İlgili veriler hem Bilgi Teknolojileri sektöründe hem de diğer sektörler için çeşitlendirilerek süreç işletilebilir.

Kariyer Yolunda Gereksinim Duyulan Yetkinlikler

2009-11-22T10:45:00.009+02:00

Sizce, kariyer yoluna yöneticilik seviyesine yeni başlamış bir ilk fonksiyonel yönetici ile CEO koltuğuna oturmuş 25 senelik bir çalışanın gereksinim duyduğu yetkinlikler aynı mıdır? Bunun cevabı hem "evet" hem "hayır"...

Kariyer yolunda gerekli olan yetkinlikleri 3 gruba ayırırsak,
1- Teknik Yetkinlikler: Prosedürler süreçler, ekipmanlar hakkında edinilen özel bilgiyi kapsar. İşlerin "nasıl yapıldığı" ile ilgili detaylı bilgiyi ve bu bilgiyi ne zaman nerede kullanmayı bilme yetkinliğini içerir.

2- Kavramsal (Conceptual) Yetkinlikler: Büyük resmi görebilme, stratejik kararlar alabilme, analitik düşünebilme, adaletli ve objektif kararlar alabilme, sezgilerine güvenebilme, iyi öngörülerde bulunabilme yetkinliğidir. Genelde zaman içerisinde gelişen yetkinliklerdir geçmiş tecrübeler ve kendini geliştirme isteği bu yetkinliği ortaya çıkaran faktörlerdir.

3- İyi İnsan İlişkisi Kurma Yetkinliği : Bu yetkinliği açıklamaya gerek yok sanırım.

Peki kariyerin hangi aşamasında hangi yetkinlik önemli katma değer sağlar. Tabii ki yöneticilik kariyerinin ilk basamaklarında, Teknik yetkinlikler ön plana çıkar, burada teknik ekibe liderlik etmek, tecrübeleri ile ekibin gelişiminde katkıda bulunarak kendisi ve ekibi için konulan fonksiyonel hedeflere ulaşmak asli görevler arasında sayılabilir.

Orta düzey bir yönetici artık teknik yetkinlikleri ile kavramsal yetkinliklerini eşit oranda kullanmalı. Kendisine verilen bölümsel hedeflerin peşinde koşarken bu hedeflerin hangi kurumsal vizyona ulaşmak için belirlenen hangi strateji için verildiği bilgisini de sorgular, hatta bu alanda geribildirimleri ile bu sürece katkıda bulunması beklenir. Aynı vizyon ve strateji çerçevesinde kendisi de artık ilk sıra yöneticileri için fonksiyonel hedef belirleme ve bu hedeflere ulaşıldığını denetlemeye başlayarak, üst düzey yöneticilik için pratik yapar.

Üst düzey yöneticilerden artık çok fazla teknik yetkinliklerini kullanması beklenmez. Hangi sektör olursa olsun dünya çok hızlı değişiyor 10-15 sene önce edinilen teknik yetkinlikler artık geçerliliğini yitirmeye başlar. Bu anlamda büyük resmi görerek, vizyon belirleme, belirlenen vizyon çerçevesinde strateji oluşturma, birimsel hedefler belirleme doğru yöneticilere atama ve bu hedeflere ulaşıldığının denetlenmesi beklenir.

Fakat yukarıdaki Katz modelini açıklayan grafikten de anlaşılacağı gibi hangi seviyede yönetici olursanız olun insan ilişkilerinizin iyi olması elzemdir. Her kademede insan ilişkileri için beklenen seviye aynıdır ve iyi insan ilişkilerinden taviz verilmemelidir.

SWOT Analizi ve Kurumsal Strateji

2009-11-09T21:08:00.006+02:00

SWOT (ya da TOWS) Analizi firmaların kendilerini iç ve dış faktörler gözönüne alarak değerlendirme şeklidir. Öncelikle SWOT’un bir analiz olduğunu unutmamak gerekir. İlgili analiz sadece bilgi içerir, bu bigliyi firmaya katma değer sağlayacak şekilde stratejiye dönüştürmek gerekir. Bu yazıda SWOT Analizi ve ilgili stratejiler örnekleri ile birlikte anlatılmaktadır.
Öncelikle SWOT’u biraz açalım;
İçsel Analiz
S – Strengths -> Firmanın güçlü yanları. Güçlü bir marka ismi (CocaCola), Düşük Maliyet avantajı (IKEA), Sağlam Bilgi Teknolojileri yatırımları (Turkcell), Pazar konumlandırılmasının sağlamm olması(Toyota Kaliteli otomobil üretir, Volvo sağlamlığı ile önplandadır.)
W – Weakness -> Firmanın olumsuz ve pazara göre güçsüz yönleri. Müşteriler gözündeki kötü intiba, Patent haklarının alınmaması ya da korunmaması, kalite standartlarının düşük olması.
Dışsal / Ortamsal Analiz
O – Opportunity -> Firmanın elindeki fırsatlar. Yeni teknolojilerin üretilmesi ya da hizmete sunulması. (3G Teknolojisi ile bir çok firma çağrı merkezi hizmetlerini görüntülü sunma fırsatını değerlendirmiştir), Henüz karşılanmamış müşteri ihtiyaçları (Özellikle Irak’ta inşaat alanındaki yapılanma projelerindeki fırsatı gören çimento firmaları), yeni kanunlar (elektronik imzanın resmileşmesi ile bu tip yazılım ve servis hizmeti veren firmalar), Ülkeler arası ticareti kolaylaştıran kanunların çıkartılması, 2009 yılı içerisinde bazı mallara uygulanan vergi indirimi. Nufüs artışının çok olduğu ülkelerde gençlere yönelik pazarların büyüme fırsatı değerlendirilebilir.
T –Threats -> Firmanın varlığını, büyümesini tehdit eden unsurlar. Müşterilerin farklı ürünlere kayması (LED Televizyonların, LCD’nin yerini almaya başlaması, bu değişim firmanın konumuna göre “fırsat” olarak da algılanabilir), Kanuni değişiklikler, hammade fiyatlarının yükselme eğilimi, sektöre yeni ve güçlü rakiplerin dahil olması.

SWOT Analizi diğer birçok analizin sonucunda oluşturulmalı ve ölçülebilir değerlerle desteklenmelidir. Objektif olmayan analizler çok farklı veriler üretir ve firmanın yanlış strateji doğrultusunda adım atmasına neden olur. Örneğin müşteri memnuniyet anketi ile müşteri gözündeki algınızın hangi kategoride değerlendirmeniz gerektiğini daha net ve objektif belirleyebilirsiniz.

Peki ilgili SWOT Analizi yapıldıktan sonra nasıl bir strateji belirlenmelidir.

SO Stratejisi : Firmanın içsel gücünü dış fırsatlarla bütünleştirme. Teknolojik gücünü büyüyen internet pazarında çok iyi kullanan Facebook bu strateji için en iyi örnek. Facebook Amerika dışındaki birçok ülkede ana dilde hizmet vermesi bu stratejinin bir parçasıdır.

WO Stratejisi : Firmanın zayıf yönlerini, dış fırsatlar yönünde güçlendirmesi. Mavi Jeans’in Amerika – Türkiye kıyaslamasını vurguladığı hedef kitle gözetmeksizin yaptığı populist reklam kampanyasını, büyüyen genç nüfusa yönelik kampanya ile değiştirmesi bu stratejiye güzel örnek. Zayıf olan pazarlama faaliyetini fırsat gözönünde bulundurularak güçlendirmesi.

ST Stratejisi : Firmanın güçlü yönlerini, dışarıdan gelecek tehditleri engellemek ya da etkilerini minimize etmek için kullanma stratejisi. Genelde güçlü finansal yapıdaki kurumlar iş yaptıkları sektörleri çeşitlendirerek sektörel risklerden kaçınmak ister. Vestel ile elektronik ürün pazarında önemli yer sahibi olan Zorlu grubunun enerji sektörüne girmesi bu stratejiye bir örnektir. Aslında bu zamanda ciddi maddi imkanları olup da enerji sektörüne girmeyeni dövüyorlar. Bu nedenle farklı bir örnek daha vermekte fayda var. Türk Telekom’un cep telefonu operatörlerinin oluşturduğu tehdite karşı(T), elinde bulundurduğu yaygın iletişim ağını(S) kullanarak wirofon adında bir ürün piyasa sürmesi. Bakalım virofon bu stratejinin doğru bir uygulaması olacak mı önümüzdeki günlerde göreceğiz.

WT Stratejisi : İçsel zayıf yanları azaltmak ve dış tehditlerden korunmak için defansif strateji. BCG Matriksinde (Detaylı bilgi için Bakınız. http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/kurumsal-strateji-bcg-matrix.html) "Dogs" kategorisindeki ürünlerin, yani hem pazarını kaybetmiş hem de firmanın bu üründeki Pazar payını kaynetmiş olduğu ürünlerin üretiminini durdurmak bu stratejiye güzel bir örnektir. Zaten çok ciddi bir Pazar payı olmayan YU-MA-TU firmasının kasetçalar üretimini durdurması ve uydu alıcısı üretimine başlaması bu strateji doğrultusunda atılmış bir adımdır.

BT Servis Operasyonlarında Kurulması Gereken Denge

2009-10-27T08:59:00.012+02:00

ITIL derki;
Servis Operasyonları tekrarlanan standart işlemlerden daha fazlasını kapsamaktadır. Kullanıcılara sağlanan bütün fonksiyonaliteler, süreçler, aktiviteler belirli bir katma değer sağlamak için tasarlanmıştır fakat bir yandan bu servisler her zaman gelişmektedir.
BT Ekiplerinin içe ve dışa odaklanmaları birbirleri ile çatışan çalışmalar içerebilir. Fazlası ile dışa odaklı BT Ekipleri, müşteri odaklı çalışırlar, müşterilerin isterklerine öncelik verirler onlara kesintisiz bir hizmet sunmak için hızlı çözümler üretirler.

Bilgi Teknolojileri çok hızlı değişen çeşitli sistemler üzerine kurulu olduğu için içe odaklı BT Ekipleri, kendilerine bu anlamda geliştirmeye yönelik çalışmalara ağırlık verirler. Her ne kadar temel amaç müşteri memnuniyeti olsa da, kaliteli hizmet teslimleri daha çok zaman ve para gerektirebiliyor.

Fazlası ile dış odaklı BT Birimleri müşteriye verile taahütlerin çok hesabını yapmaz her talebi hızlıca gerçekleştirebileceğine inanır ve genelde sonuç, yerine getirilemeyen taahütler, orta ya da uzun zamanda çıkan teknolojik sorunlar olur. Fazlası ile içe bağımlı BT Birimleri çok gelişmiş sistemleri müşterinin çok basit bir ihtiyacını karşılamak için kullanabilir bu durumda servisler çok daha pahalı sunulabilir.

Peki hangi yaklaşım doğrudur? İşte burda iç ve dış odaklı çalışmaların dengesi tutturulmalıdır. Terazi herhangi bir tarafa çok kaymamalıdır. Birden çok BT Birimini barındıran kurumlarda, BT Birimlerinin kendi içerisindeki yaklaşımlarının da diğer BT Birimleri ile uyumlu olmalıdır.

EVA - Ekonomik Katma Değer

2009-10-15T14:10:00.000+03:00

Şirketlerin finansal verimliliğini ölçmek için birçok yöntem, değer(net kar artışı, hisse başına kar, kar marjı vs.) ve oran(Fiyat/Kazanç, Piyasa Değeri / Defter Değeri, Likidite Oranı vs.) kullanılmaktadır. Genel anlamda kabul görmüş olan EVA yöntemi, şirketin bütününün performansını ölçmekle beraber şirketlerin SBU(Strategic Business Unit) yani birimlerinin de ayrı ayrı performansını ölçmek için kullanılır.

Aslında işin özü çok net ve basittir. Şirketin sağladığı karın sermaye maliyetini karşılayıp karşılamadığının ölçülmesidir.

EVA = Net Gelir - Sermaye Maliyeti X Toplam Yatırım
Formülünde, Sermaye maliyeti aslında sermayenizi farklı bir alanda kullansaydınız elde edeceğiniz getiridir. Fırsat Maliyeti olarak da tanımlanabilir.

Çok kaba bir örnekle, elinizde 100.000TL var bu parayı faize verirseniz, sene sonunda 15.000TL faiz geliri alacaksınız. Bir iş kurmaya karar verdiniz.
İşinizden ilk sene %20'luk net kar elde ederseniz;
EVA'nız;
EVA = 120.000 - 100.000 X 0,15 = 5.000'dir ki bu pozitif değer iyi bir yatırım yaptığınızın göstergesidir.

Portföyünüzdeki projelerin seçimi, önceliklendirilmesi ile ilgili benzer yöntem kullanılabilir. Aslında hayatın her adımında bu yöntemi kullanıyoruz. A deterjanını değil de B deterjanını alırken bu muhakemeyi kendi kafamızda yapıyoruz. Amerikalı bankacıların 3-6-3 (%3'ten mevduat topla, %6'dan mevduatı dağıt, Saat 3'te golf oyna) stratejisi de bu basit analize dayanır.

EVA hesaplanması itibari ile çok göz korkutmasa da Sermaye maliyetinin hesaplanması ve kestirilmesi genelde göreceli olur. Yukarıda verilen örnekte sabit faiz değil de belirli bir fon alınması, iş olarak bir perakende zinciri kurulması değil de, rüzgar enejisi paneli üretilmesi gibi diğer altenatiflerin belirlenmesi her zaman çok kolay değildir.

EVA verilerini ciddi anlamda kullanan kurumlardaki yöneticiler de artık hissedarlarla aynı hedeflerin peşinde koşar ve iki grup arasında yaşanan çıkar çatışmaları son bulur.

Bu yazıda bir EVA reklamı yapılmadığı için(parada anlaşamadık) dezavantajlarından da bahsetmek gerekir.

EVA belirli bir dönem çerçevesindeki getirileri baz alır. Uzun vadeli yatırımların geri dönüşleri bu analiz içerisinde yeralmaz. Yukarıdaki örnekte siz, 100.000 TL'nin 50.000 TL'si ile ciddi bir altyapı yatırımı yapmışsanız bunun EVA için "gider kaleminden" başka bir anlamı yoktur. Halbuki bu yatırım size 2. sene de çok ciddi bir geridönüşü olabilir.

Bu nedenle EVA tek analiz yöntemi olarak seçildiği takdirde dönemlik karlara odaklanılır ve uzun vadeli plan yapılmaz ki bu da şirketi kısa zamanda sıkıntıya sokar.

EVA'nın uygulamasının zor olduğu sektörler genelde entellektüel sermaye ile iş yapılanlardır. IT ve hizmet sektörleri bunlara örnektir.

EVA'nın çok amaçlı kullanımları; şirket performans yönetimi, hisse senedi değerlemesi, şirket satın almaları öncesinde yapılan değerlemeler olarak örneklenebilir. EVA, önemli bir veridir ama şirketin herşeyini analiz etmez bu nedenle diğer analiz yöntemleri ile desteklenmelidir.

İş ihtiyacı mı önceliklidir? Bilgi Teknolojileri ihtiyaçları mı?

2009-10-12T14:16:00.002+03:00

İş ihtiyacı mı önceliklidir? Bilgi Teknolojileri ihtiyaçları mı? Herşeyden önce iş ihtiyaçları BT ihtiyaçlarını doğurur. İş birimlerinin talepleri olmasa BT birimleri rutin bakım işlerini yürütür ve fazladan bir BT ihtiyacı doğmaz. (Öğrenciler olmasa Milli Eğitim Bakanlığı çok rahat bir iş olurdu) Fakat gene de bu durum bizleri önceliklendirme konusunda kesin bir yargıya yönlendirmez.

Çok maliyetli bir şekilde geliştirilmesi öngörülen bir iş ihtiyacının önüne BT ihtiyacı gelebilir. Bu tip durumlarda genelde fazlandırma ya da benzer iş ihtiyaçlarına ortak bir çözüm üretilecek kapsamlı bir BT atyapı çalışması ihtiyacı olabilir. Maliyet kestirimlerinden sonra genelde projelerin sponsorları bu tip kararları alır. Bu durumlarda BT ihtiyaçları öncelik kazanabilir.

İyi idrak edilmemiş iş ve BT gereksinimleri projenin analiz aşamasından sonraki aşamalarında (genelde bitmesine yakın zamanlarda hatta test aşamalarında) farklı ihtiyaçlar ve değişiklik istekleri olarak karşımıza çıkar. Bu nedenle iş ihtiyaçları çok net ifade edilmelidir, "neyin" yapılacağını iş birimleri ifade ederse, işin "nasıl", "diğer hangi sistemleri etkileyerek" ve "ne kadar maliyetle" yapılacağını BT birimleri kestirebilir. Bu soruların cevapları herkesin mütabık kaldığı bir formatta dokümante edilerek, çok net bir şekilde bütün paydaşlarla paylaşılmalıdır. Aksi durumda projenin geliştirilme süresinde iş birimleri proje hakkında bilgi sahibi olmaya çalışacak, "geliştirmeler ne aşamada?" "ekranlarınız nasıl?", "ne zaman görsel bir demo yapabilirsiniz?" gibi sorularla karşılaşırlar.

İş birimi yeteri kadar bilgilendirilmezse bu sorular kaçınılmaz olacaktır. Bir taksiye binip adresi verdikten sonra arka koltuktan "ne kadar yolumuz kaldı?", "Saat 3'te orda olur muyuz?", "arabada yeterli benzin var mı?", "ortalama hızımız nedir?", "kaçıncı viteste gidiyoruz"(tamam bu soru biraz abartı oldu) şeklinde sorular sorulduğu takdirde şoförün dikkatini dağıtabilirsiniz ayrıca taksi şoförleri size BT birimleri kadar kibar davranmayabilir. Projelerin gidişatı konusunda periyodik bilgilendirmeler yapılmadığı sürece iş birimleri yakın takipte olmak isterler.

Yıllar önce İngiliz bir danışmandan alınan eğitimin başında, eğitmen "Kimler iş analisti? Kimler IT Birimi çalışanı?" diye sordu herkes rengini belli ettikten sonra yorumu "Hmm... Good guys and bad guys are together" oldu. Tabii kimin "good" kimin "bad" olduğu masanın ne tarafında oturduğunuza bağlı. Buradan şu sonucu çıkartıyorum, sadece biz Türklere özgü bir durum değil bu; modern proje yönetilen heryerde bu iki paydaş birbirleri ile çok iyi anlaşamıyor. İş Birimleri ve IT Birimleri birbiri ile koordineli bir çalışma sergilemeli, aynı amaca hizmet ettiklerini unutmadan çalışmalarını yürütmelidir. Aksi halde projelerin kalitesinin düşmesi ve maliyetlerinin artması kaçınılmazdır.

Critical Path Method CPM - Kritik Yol

2009-10-06T13:43:00.000+03:00

Critical Path Method, birden çok adımdan oluşan bir projenin, süresini belirleyen adımlar serisidir. Eminim daha önce bu konuda herhangi bir çalışma yapmamış kişiler bu açıklamadan pek birşey anlamamıştır. CPM hakkında bilgi sahibi olanlar da bu açıklama ile bildiklerini unutmadan hemen güncel hayattan bir örnekle açıklamayı "açıklayayım".

Öncelikle Projemizin adı "Yeni Kiralanan Evinize Taşınma". Projemizin bazı varsayımları var; Öncelikle evde şu anda başka bir kiracı oturmakta ve yeni evinize yeni eşyalarla yerleşmek istiyorsunuz. Bu doğrultuda projemizin adımları şu şekilde;

Bu projede hangi adımlar gecikirse eve taşınma işlemi ertelenir. 5 Task'i olan bir proje için gözle bu tespit yapılabilir,
1-Mevcut kiracının evi geç boşaltması
3-Evin Boyanması
4-Yeni eşyaların teslimi

Bu 3 adımdan herhangi birinin gecikmesi taşınmayı direkt geciktirecektir. Peki ya diğer adımlar gecikirse taşınma etkilenmez mi? Bu sorunun cevabını vermek için bir veriye daha ihtiyacımız var. Diğer adımlar "ne kadar" gecikirse taşınmamız ertelenir?
İşte Critical Path üzerinde olmayan adımların projeyi etkilemeyen gecikme süresine "slack" zamanı denir. Minimum (genelde 0) slack süresine ait adımlar Critical Path'i oluşturur.

"Elektrik / Su / Doğalgaz Devir İşlemleri" için slack 2 gündür. İlgili adım 1 ya da 2 gün gecikir ise taşınma işlemi ertelenmeyecektir. Bürokratik belediye işlemlerinin 16'sında tamamlanması bizim proje süremizi etkilemez. Fakat ilgili adım 3 gün geç başlar ya da planlanandan daha uzun sürer ise (mesela 8 gün) bu sefer projenin critical path'i değişir ve tamamlanma süresi etkilenir. Yeni plan şu şekilde olacaktır;

Yeni Critical Path ise;
1-Mevcut kiracının evi geç boşaltması
3-Evin Boyanması
4-Elektrik / Su / Doğalgaz Devir İşlemleri

Burada Critical Path'in nasıl hesaplandığı bilgisi verilmeyecektir. Her modern proje yönetim aracı bu yöntemi uygulayabilir. Burada dikkat edilmesi gereken hususlar vardır. Adımların sadece mantıksal bir şekilde birbirlerini izlemediği (örneğin Eşyaların teslim edilmesi için evin boyanmış olması gerekir) aynı zamanda ortak kaynak kullanan adımların da birbirlerinin önkoşulu olabileceği gözden kaçırılmamalıdır. Eğer Evi kendiniz boyasaydınız, "Elektrik / Su / Doğalgaz Devir İşlemleri" ancak 15'inde başlayabilecekti.
Bir diğer önemli konu da plandaki her değişimden sonra Critical Path'in tekrar hesaplanması gerekliliğidir.

Proje Ekibinin Performansın Ar++ırmak için Motivasyon

2009-09-11T13:44:00.026+03:00

Motivasyon, proje ekibinin büyük hedeflere ulaşması için gerekli, ilhamı, cesareti ve teşviki sağlar.

Motivasyon için iki zıt Teorinin çok yaratıcı isimleri yoktur; "X Teorisi" ve "Y Teorisi"
X Teorisi; Proje ekip elemanlarının, tembel, fazla sorumluluk almaktan kaçınan, cezalandırma ile çalışan kişiler olduğunu varsayar. Bu tip çalışanlardan oluşmuş bir projenin yöneticisi, otoriter, sert bir yöneticilik tavrı sergilemekle beraber projenin zaman ve maliyet açısından kontrollerini çok daha sık yapmalıdır.

Çalışanlarının kendilerini geliştirmeye hevesli olduğu, işini seven, çalışkan kişilerden oluştuğu varsayımı ile ortaya çıkan "Y Teorisidir". Bu tip çalışanlardan oluşan ekibin yönetimi için kontrollerin daha az aralıklarla ya da çalışanlara daha az hissettirilerek yapılması. gerekmektedir. Ayrıca çalışanları pozitif değerlendirerek ve onlara sahip çıkarak işlerini sahiplenmelerinin sağlanması da ekip motivasyonu için önemlidir.

Bu iki teori hakkında yapılabilecek en büyük hata X ve Y tipi çalışanların beraber bulundukları bir ekip oluşturmaktır. X tipi bir çalışana Y yönetim yöntemlerini uygulanması,ya da tam tersi bir davranış kesinlikle demotive edicidir. Aynı ekipteki elemanlara bu kadar zıt yaklaşılması tamamen bir kaos ortamının habercisidir.

KITA (Kick in the pants) Teorisi hem pozitif hem de negatif motive edici faktörlerin olduğunu varsayar. Yöneticilerin havuçlara(Ödüller) ve sopalara(Cezalar) ihtiyacı vardır. Bir Proje Yönetimi Seminerinde Proje Yöneticisi için "Şirkette sorumluluğu olan ama gücü olmayan kişiler" olarak tanımlandığına şahit olmuştum. Buradaki güçten kazıt havuç ve sopalar. Özellikle Proje Bazlı organizasyon şemasını uygulamayan şirketlerde proje Yöneticilerine güç olarak havuç yerine "havuç suyu" sopa yerine de "kürdan" verilir. KITA teorisi Proje Yöneticisi ve proje takım elemanını anne/baba - çocuk ilişkisine benzer bir ilişkide görür. Bu tip bir ilişki, Proje Yöneticisinin kendini kompetan olarak görmesini sağlayabilir ve proje ekibinin kendine güvenini zedeleyebilir.

Başarı (Achievement) motivasyon teorisinde ekip elemanlarına çok net ve zorlayıcı hedeflere ulaşması beklenir. Bu şekilde motive olmuş kişiler için büyük dezavantaj, durulması gereken yerin bilinmemesi ve başarıya ulaşılmayan durumların kabullenilmemesidir.

Bağlılık (Affiliation) motivasyon teorisi, ekip içi ilişkilerle motive olunduğunu savunur. Bu şekilde motive olan kişiler takım içinde iyi çalışmakla beraber tek başlarına çok da başarılı olamazlar. Bu nedenle Proje Yöneticisi görev tanımlarını ve dağılımlarını yaparken birden çok ekip elemanının beraber çalışmasını sağlamalı.

Güçle motive etmek. Bu şekilde motive olabilen proje elemanlarına daha fazla sorumluluk ve güç verilir. Böylece proje yöneticisine daha fazla yardımcı olur, ekibe liderlik eebilir. Bu şekilde motive edilen kişiler üzerinde Proje Yöneticisi kontrolü kaybetmemelidir.

Motivasyonla ilgili en sık yapılan hatalar;

- Beni motive eden şey başkalarını da motive eder.
- İnsanlar parayla motive olur.
- Profesyonel insanların motivasyona ihtiyacı yoktur.
- Bir sorun çıktığında motive ederim

Proje Yöneticisi her insan için farklı motivasyon faktörünü tespit etmeli ve uygulamalı ama unutmamalı ki bazı yöntemlerin beraber uygulanması çok daha kötü sonuçlar elde edilmesine neden olabilir. Bir takım kültürü oluşturulduğu takdirde Proje Yöneticisinin işi çok daha kolay olur. Takım Kültürü oluşturmak için;

- Herkesin rolünü çok net belirleyin
- Takımın uygulaması gereken süreçleri iyi tanımlayın.
- Motive edici bir ortam hazırlayın.
- Takımı ve elemanlarını ödüllendirin.
- Güvenilir olun, takım çalışmasını teşvik edin ve iletişime açık olun.
- Takım elemanlarının güçlü ve zayıf yanlarını iyi analiz edin.
- Olgun bir takım oluşturun.
- Projenin başarısını ödüllendirin.

Kurumsal Strateji ve E-dönüşüm

2009-09-09T16:04:00.004+03:00

Araştırmalar, e-işletmelerin ya da işletmelerin, e-dönüşümlerinin başarısız olmasının genelde bir strateji eksikliğinden kaynaklandığını göstermektedir. E-işletme / dönüşüm stratejileri, kurum stratejileri ile uyumlu olmalıdır. En kötü strateji bile haritasız yol almaktan iyidir. En kötü değil ama en kaba strateji olan “e-işletmemi kurayım, belirli bir kapsama erişince yabancıya satarım” stratejisi bile e-işletmenin kurulması ve geliştirilmesi için gerekli adımları şekillendirecektir.

E-işletme modelleri için;
e-İşletme Modelleme Kriterleri
e-İşletme Modelleri

Kurumsal stratejiler 3 ana başlıkta gruplanır;
1 – Maliyet Liderliği : Düşük maliyetle iş yaparak kar elde etme stratejisi. Örneklemek gerekirse BİM bu stratejinin tipik bir örneğidir. Mağazalarda ürünler karton kutularda ya da raflarda dağınık şekilde yeralır, mağazalarında az sayıda personel çalıştırır dolayısı ile perakende ürünlerini daha ucuza satabilir. Bu strateji kesinlikle “kalitesiz” hizmet ya da ürün sunma ile karıştırılmamalıdır. Pegasus hava yolları da bu stratejiyi uygulamayan bir firma olmakla beraber hala neden koltuk seçiminden ekstra para aldıklarını anlamış değilim.
2 – Odaklanma (Focusing) : Ürünlerini belirli bir müşteri segmentine pazarlama stratejisidir. Genelde orta yaş bayanalara bakım kremleri satan BodyShop, çocuklara yönelik ürünler pazarlayan Toys”R”Us bu strateji çerçevesinde faaliyet gösteren örneklerdir.
3 – Farklılaşma (Differentiation) : Rakiplerinden farklı ürünler ya da hizmetler sunma stratejisidir. Steve Jobs’ın tekrar göreve gelmesinin ardından Apple bu strateji kapsamında innovatif ürünler geliştirmiştir.
Peki işletmelerin ve dönüşümlerin “e” kısmı bu stratejilere nasıl hizmet verdi ve verecek?

Maliyet Liderliği
Geleneksel işletmelerin elektronik ortama taşınması genelde yeni ve daha kısa bir dağıtım kanalı oluşturur ve aracıların ortadan kalkmasını sağlayarak ürünün maliyetini düşürür. Ayrıca taleplerin yönetilmesi ile daha az stokla çalışılmasını sağlar. Bir pasta üreticisinin ürünlerini dükkanlar yerine internet üzerinden açtığı bir site ile satması, dükkan için yaptığı masrafları kısmasını sağlayacaktır ve stoklarını daha iyi yönetmesini sağlayacaktır. Peki madem bu kadar maliyet düşürüyor Arçelik neden ürünlerini internetten satmıyor? Bunun iki nedeni var birincisi bu sektör pek maliyet liderliğine oynamaya uygun bir sektör değil keza Arçelik’in ana stratejisi de bu grupta yeralmıyor. Pahalı markayı tercih etti diye reklamlarında bayanları tokatlayan Regal markası bu stratejiyi uygulamaya çalışmakta. Bir diğer neden de Arçelik’in çok yaygın bir bayi ağı olması. Arçelik internetten ürünlerini daha ucuza satsa ve siz Arçelik bayiisi olsanız bu hoşunuza gitmezdi muhtemelen de davalık olurdunuz.

Odaklanma (Focusing)
E – dönüşüm’den bahsedince sadece hazırlanan web sitelerinin fonsiyonaliteleri kastedilmiyor tabii ki. Mevcut ve potansiyel müşteriler hakkında elde edilen verilerin, bilgiye dönüştürülmesi bu bilgilerinde şirket adına bir katma değere çevrilmesine “e” yardımcı olur. Müşterilerin sizin işinize yarayacak kriterlerle(fiziksel lokasyon, yaş aralığı, gelir düzeyi vs.) bir şekilde segmente edilmesi(gruplanması) işletmelerin e-dönüşümünün başarılı bir örneğidir. Site tasarımlarının da genelde belirli bir segmente hitp eder şekilde yapılması odaklanma stratejisinin bir gereğidir. Genç kullanıcılara yönelik http://gnctrkcll.turkcell.com.tr sitesinin tasarımı bunun tipik bir örneğidir.

Farklılaşma (Differentiation)
Bankaların müşteri işlemlerini ilk defa internet üzerinden yaptırdıkları 90’lı yılların ortalarında bu hareket bir farklılaşmayı ifade ediyordu fakat şimdi internet şubeleri bankalar için bir “zorunluluk”. Gene 90’larda bilgisayar donanımlarını ve özelliklerini kendiniz belirleyerek kendinize özel ürünü oluşturarak online sipariş verebildiğiniz bir web sitesi ile “Dell” e-dönüşümün farklılaşma stratejisine en güzel ve tarihi bir örneğini vermiştir.

Şirketin her birimi ve her çalışanı kurumsal stratejisi doğrultusunda görevlerini yerlerine getirmektedir. Şirketlerin e-dönüşümleri de şirketlerin birer varlığıdır. Dolayısı ile aynı strateji doğrultusunda planlanmalıdır farklı bir mecraya açılınması farklı bir maceraya atılınmasını gerektirmez.

Unbundling the Corporation

2009-09-03T12:06:00.002+03:00

Harvard Business Review'da 1999 yılında yayınlanan Johna Hagel ve Marc Singer tarafında yazılan makale, şirketlerin iş alanlarını ayrıştırmaları ve gerçek işlerine odaklanmaları gerektiğini örneklerle anlatmakta.

Bilgisayar endüstrisi, etkileşim maliyetlerinin şirketleri şekillendirdiği alanlarda önemli bir rol oynar. "Etkileşim Maliyeti"nden kasıt nedir? Etkileşim Maliyeti şirketlerin birbirleri ile, müşterilerle herhangi bir iş yaparken kuracakları iletişimin maliyetidir. Bir ürünün satış stratejisini belirlemek adına ya da şirket birleşmeleri için yapılan toplantılar, müşteri ile yapılan telefon görüşmeleri, raporlamalar, konferanslar ve bu gibi diğer aktivitelere harcanan para ve zaman "Etkileşim Maliyeti"dir. Ekonomideki sürtünme olarak da tanımlanır. Etkileşim Maliyetleri şirketlerin kendilerini tekrar organize etmelerini ya da diğer paydaşlarla iş yapış şekillerini gözden geçirmelerini gerektirebilir.

Elektronik ağlar, güçlü kişisel bilgisayarlar, hızlı yazılımlar gün geçtikçe bu etkileşim maliyetini düşürmekte. Ekonomideki sürtünme azaldıkça artık yöneticiler "Şirketin asıl faaliyet alanı nedir?" sorusu ile karşı karşıya kalıyor.

John Hagel ve Marc Singer iş alanlarını 3 alanda grupluyor;

1 - Müşteri İlişkileri : Yeni müşteriler edindirmek ve müşteri ile olan ilişkileri şirkete katma değer sağlayacak şekilde geliştirmek.
2 - Ürün Geliştirme : Yeni ürün ve hizmetlerin üretilmesini ve piyasa sürülmesine odaklanmak.
3 - Altyapı Hizmetleri : Şirketin faaliyetlerini sürdürebilmesi için gerekli atyapısal operasyonların yönetilmesini kapsar. Bir banka için yeni bir şube açmak için gerekli tadilatlar, elektronik ağ altyapısının kurulması, back office operasyonları bu kategoride örneklenebilir.

Şirketler bu üç alandan hizmet alarak faaliyet göstermek zorundadır. Soru şu; bütün faaliyetleri şirket kendi bünyesinde mi yürütmeli yoksa bazı alanları diğer firmalardan hizmet alarak outsource mu etmeli? Bu 3 alandaki operasyonlar ve süreçler artık birbirinin içerisine o kadar geçmiş durumdadır ki iş süreçlerinin neredeyse tamamı bu 3 alanla ilişkilendirilir. Bu nedenle outsource edilen bir operasyonun etkileşim içinde olacağı diğer operasyonlarla entegre edilmesi şirketlere ciddi maliyetler getirebilir. Tabii ki bu her durumda geçerli bir kural değildir. 3 şubesi olan bir pastane sahibi iseniz şubeleriniz arasında bir ağ altyapısı kurmak için bir sistem uzmanını istihdam etmeniz maliyetli olacaktır. Burada outsource hizmeti alınmamasının tek nedeni maliyet olmayabilir. Güvenlik gerekçesi ile bir banka elinde tuttuğu müşteri bilgilerini pazarlama hizmeti almak için bir halka ilişkiler şirketi ile paylaşmak yerine kendi Pazarlama Departmanını kurabilir.

Unboundling Corporation, bu 3 alanı kontollü bir şekilde ayırmak ve kolayca entegre etmeyi temsil eder. Gazete işi ele alınırsa, aslında gazetelerin ana işi Müşteri İlişkileridir, fakat bunu elde etmek için ürün yani haberleri de bularak müşterilerine sunmalıdır(2 numaralı iş alanı). Tabii ki sunum süreçleri de çeşitli altyapı operasyonları(basım, dağıtım vs.) gerektirir(3 numaralı iş alanı). Gazeteler günümüzde genelde haber kaynakları olarak bağımsız kuruluşlar olan haber ajanslarını kullanıyor, baskı ve dağıtım için de bu işte profesyonelleşmiş organizasyonlar kullanılıyor. Dolayısı ile gazeteler asıl iş alanı olan Müşteri İlişkilerine odaklanabiliyor. Her ne kadar bazı büyük yayın kuruluşları kendi haber ajansları baskı ve dağıtım şirketleri kursa da her kurum bu dikey büyümeyi sağlayacak kaynaklara sahip değildir.

Bir diğer örnek bankacılık sektöründen; Kredi Kartı ürünü için bankalar müşteri ilişkileri alanında faaliyet göstermeyi tercih eder. Bu nedenle backoffice transactionlarını Master ya da Visa tarafından gerçekleşirken bankalar bu işlemlere kaynak ayırmaz ve müşterilerine odaklanır. Bu bilgiler ışığında Coca Cola'nın ana iş alanı nasıl yorumlanır? Kişisel görüşüm Coca Cola kesinlikle ana iş alanı ürün geliştirme olan bir firma değil. Çok uzun yaşamdöngülü ürününü geliştirdi zaten. Üretim ve dağıtım operasyonlarını da outsource etmiş ya da otomatize etmiş durumda. Bu durumda Coca Cola'nın ana iş alanı pazarlama yani müşteri ilişkileri yönetimidir.

Bu üç iş alanının farklı profesyonellik, strateji ve odaklar gerektirdiğinden şirketler bu alanlar için farklı çözümler kullanıp, kendi ana iş alanına odaklanmalıdır. Unboundling ve Rebounding kavramları bu 3 hizmet alanını ayrıştırma ve çok kolay bir şekilde entegre etmeyi temsil etmektedir. Bu durumda kendi firmanızın ya da çalıştığınız firmanın ana iş alanı sizce nedir? Diğer alanlar için ne tür çözümler üretmekte ya da bulmaktadır?

Google vs. Microsoft

2009-07-20T14:43:00.006+03:00

Yakın bir geçmişe kadar Google'ı; "arama motoru ve yan ürünleri aynı zamanda birbirinden bağımsız web uygulamaları ile faaliyet gösteren bir dev" olarak tanımlanabilirdi. Microsoft ise daha çok, işletim sistemi desktop yazılım pazarında faaliyet gösteren dünyanın en büyük (IT) şirketi. Şu zamana kadar birbirlerinin ekmeğine çok göz koymayan bu iki dev son zamanlarda artık birbirlerinin oyun alanlarına müdahale etmeye başladılar.

Microsoft'un iddialı arama motoru bing'in duyurulmasının üzerinden 2 ay geçmişti ki Google, öncelikle mobil cihazlar için tasarladığı Android işletim sisteminin PC'ler üzerinde çalışan versiyonu üzerinde çalıştıklarını açıkladı. Android OS'in açık kaynak kod ve çok daha ucuz donanımlar üzerinde çalışabileceği bilgisi ile Microsoft'un bu yöndeki politikasına gönderme yapıyor.

Microsoft ve Google bu adımlarla ilk defa karşı karşıya gelmiyor. Dünyanın en popüler sosyal paylaşım sitesi Facebook üzerinde de pay sahibi olmak için bir maç yapılmış ve bu maçı Microsoft kazanmıştı. Microsoft Facebook'ın %1,6'sına $240.000.000 dolar ödeyerek Facebook üzerinde az da olsa bir sahipliğini kanıtlamış oldu. Bu rekabet, Facebook'un piyasa değerinin 15 milyar dolar gibi çok uç bir noktada olduğunun yanılgısını ortaya atmıştır. Yapılan araştırmalara göre Facebook, (fiş almazsanız :) )6 milyar dolar civarı bir değere sahiptir. Microsoft Facebook üzerindeki bu ufak ısırığı ile rakiplerini bu uygulamadan uzak tutmuş ayrıca Facebook'un gelişmesinde en büyük etkenlerden biri olan uygulama geliştirme özelliğinin altyapısına Microsoft uygulama geliştirme altyapısını da(.Net Framework) desteklenmesini sağlamıştır.

Önümüzdeki günlerde bu iki devin hedeflerine ulaşmak için çakışan kurumsal stratejilerinden doğacak maçları merakla bekliyoruz.

Ürün Yaşamdöngüsü Stratejileri

2009-07-06T14:55:00.000+03:00

Her ürünün uzun ya da kısa süren, hiç başlamayacakmış gibi ya da hiç bitmeyecekmiş gibi(CocaCola) görünen bir yaşamdöngüsü vardır. Ürünün yaşamdöngüsü 5 aşamadan oluşmktadır.(Ürün Geliştirme, Piyasaya Sunma, Gelişme, Olgunluk ve Düşüş) Her aşama için belirlenen farklı pazarlama stratejileri, ürüne, ortama, rakiplere, firmanın konumuna özelleştirilerek uygulanmalı. Ürün hakkında bilgiler ve pazarlama stratejileri hakkında genel bilgilendirmeler aşama bazında şöyledir;

1 - Ürün Geliştirme : Bu aşamada ürün, çeşitli kullanıcı ihtiyaçlarını karşılamak üzere tasarlanır, prototipi yapılır, test edilir. Ürün henüz pazara sunulmadığı için herhangi bir pazarlama aktivitesinde bulunmamak en uygun pazarlama stratejisidir. Erke dönergecinin tanıtımını hatırlanırsa, henüz piyasaya sürülmemiş ürünün tanıtımı, ürünün piyasa sürülmesinin gecikmesiyle(ya da hiç sürülememesi) pazarda yaratılan ilk ve etkili rüzgarda yelkenleri açmaya imkan sağlamaz.

2 - Ürünün Piyasaya Sunulması : Ürün ilk piyasaya sürüldüğü için, ne kadar kaliteli olursa olsun, ürün kalitesi, ağızdan ağıza pazarlama mümkün olmadığı için promosyon için ciddi bütçeler ayrılmalıdır. Bütçenin büyüklüğü ürün yaşamdöngüsünün uzunluğunu etkiler. Çok iddialı ve çok geniş pazarlama bütçeli ürünlerin yaşamdöngüleri kısmen daha kısa olur. Piyasaya yeni sunulan ürünler ciddi, tedarik ve promosyon masraflarından dolayı kar getirmezler. Şu anda piyasaya sürülmüş olan Fish Card ciddi bir promosyon faaliyeti yürütmektedir.

3 - Gelişme : Ürün, market için uygun olduğu takdirde gelişme aşamasına gelir. Bu aşamada gelir elde edilmeye başlanır. Bu gelir, piyasaya benzer ürünlerin de katılmasına sebep olur. Ürün fiyatı bu aşamada ya aynı kalır ya da biraz düşürülebilir. Pazarlama masrafları da bir önceki aşama kadar tutulmalıdır. Gerekli görüldüğü durumlarda bir miktar arttırılabilir. Ürünler üzerinde yapılan yatırımlar daha çok ürünün özelliklerinin geliştirilmesi, dağıtım kanallarının genişlemesi ve yeni müşteri segmentlerine ulaşılmasına yönelik olmalıdır. Satışlar yukarıdaki grafikteki gösterildiği şekilde arttığında, sabit kalan pazarlama masrafları satılan ürün bazında düşüş gösterir, fiyat da sabit tutulduğunda ya da az bir miktar düşürüldüğünde doğal olarak karlılık artar.

4 - Olgunluk : Satış hızının hafif düşüş göstermesi ile olgunluk seviyesi başlamış olur. Bu aşamada rekabet iyice kızışır. Rakipler AR-GE çalışmaları ile ürünlerini geliştirirler, operasyonel ve üretim maliyetlerini düşürerek fiyat kırmaya başlarlar. Bu aşamada zayıf rakipler pazardan çekilmeye başlar. Bu aşamada BCG ürünün BCG Matriks'indeki yerini iyi analiz ederek, ilgili yazıda belirtilen genel stratejilerden biri uygulanabilir.

5 - Düşüş : Satışların gözle görülür bir şekilde düşmeye başlaması ile bu aşama başlar. Satışların düşmesinin birçok nedeni olabilir; Teknolojik gelişmeler, güçlenen rakipler, alternatif ürünler vs. Bu anlamda zayıf bir ürünü ayakta tutmak görünen ve görünmeyen ciddi maliyetler üretir. Bu ürünler, BCG Matriksine göre "Köpek" kategorisinde yeralır, bunun yerine şirketler yatırımlarını "Soru İşareti" ya da "Yıldız" kategorisindeki ürünlere kaydırmalıdır. Daha detaylı bilgi için; http://www.profesyonelpaylasimlar.com/search/label/BCG%20Matriks

Yaşamdöngüleri sadece ürünler için geçerli değildir. Sektörler, ürün kategorileri ve markalar özelinde de analiz edilebilir. Daha genel çerçeveden yapılan yaşamdöngü analizleri, şirketlerin yeni iş alanlarına girip girmeme kararlarında ciddi veriler oluşturur. Şu sıralar herkes, gelişmelte olan enerji sektörüne yönelmektedir, sektörün uzun vadede ciddi getirilerinin olacağı tahmin edilmekte.

Stratejileri uygulamak, kimi zaman ürünün hangi safhada olduğunu tespit etmekten daha zor olabilir ve yanlış aşamada uygulanacak farklı bir strateji ürüne(dolayısı ile şirkete) ciddi zararlar verebilir.

SEO - Search Engine Optimization

2009-06-15T11:44:00.011+03:00

SEO, internet sitenizin, arama motorlarında üst sıralarda yeralması için yapılması gereken optimizasyonların tamamını kapsar. İşte internet sitenizin arama motorlarında daha üst sıralarda yeralması için birkaç tavsiye;

1 - Dizinlere Kayıt : Dizinler, web sitelerini kategorilerle kullanıcılara sunar. Dizinlere kayıt, sitenizin daha hızlı indekslenmesini sağlar ve sitenize çok ciddi trafik akışı sağlar. Dizinlere kayıt çok kolay değildir. Dizinlere kayıt için öncelikle siteleriniz bir uzman tarafından incelenir ve uygun görüldüğü takdirde dizine kaydınız yapılır. www.dmoz.org Google tarafından desteklenen dizin hizmetidir.

2 - Site Haritası (Sitemap) Kullanımı : Sitenizi oluşturan sayfaların belirli bir düzen ya da hiyerarşi içerisinde düzenlenmesini sağlayan sitemap hem ziyaretçilerin sitenizde daha kolay dolaşmasını sağlar hem de arama motorlarının sitenizi daha hızlı indekslemesine katkıda bulunur. Sitemap oluşturmak için www.xml-sitemaps.com adresi kullanılabilir. www.sitemapbuilder.net adresinden site haritası oluşturmak için yazılım temin edilebilir.;

3 - Bağlantı Verilmesi : Sitenizin linkinin diğer sitelerde görünmesini sağlayın. Link verdiğiniz sitelerin sizin içeriklerinizle ilgili olduğundan ve arama motorları tarafından karalisteye düşmeyen("ban"lenmeyen) siteler olmadığından emin olun. Sitenizin pagerank değerinin arttırılmasında fayda sağlar. PAgeRank değeri öğrenmek için http://www.iwebtool.com/pagerank_checker adresini ziyaret edebilirsiniz.

4 - Uygun İçerik : Sitenizde hedef kitlenize uygun mümkünse tekil yani başka yerde bulunamayacak içeriklerin oluşturulması her teknikten daha etkilidir. Biraz zaman alsa da sitenizin bu özelliği yoğun ve sadık bir ziyaretçi grubu oluşturur.

5 - RSS Desteği : Sitenizin ziyaretçilerini, sitedeki güncellemelerden anında haberdar etmek için kullanılabilir RSS. Böylece ziyaretçilerinizin sitenizi daha sık ziyaret etmelerini sağlanır.

6 - Doğru Anahtar Kelimeler (Keywords) : Sitenizin içeriğini ifade edecek doğru anahtar kelimelerin seçimi çok önemlidir. Anahtar kelimelerin aranma oranı yüksek olmalı ve mutlaka içeriğinizle ilgili olmalı. Sadece arama oranı yüksek diye sitede gizli metinlerle erişim sağlatmak hem ziyaretçileri haya kırıklığına uğratır hem de arama motorları tarafından "ban"lenmenizi sağlar. Örneklemek gerekir ise sadece arama oranı yüksek olduğu için ve trafik çekmek amacıyla "iphone" kelimesini sayfanın gizli textine yerleştirip sayfanızda organik tarım ile ilgili bilgi veriyorsanız bence sayfanızda ziyaretçi yorumlarını yayınlamayın. Anahtar kelimelerin kullanım yoğunluğunu //www.google.com/trends
adresinden ölçebilirsiniz. Kendi internet sitenizin içeriğindeki anahtar kelimeleri öğrenmek için; www.iwebtool.com/keyword_density adresi kullanılabilir. (Türkçe karakterler için çok uygun bir tool olduğunu söyleyemem)

7 - W3C Standartlarına Uygun Sayfa Yaratmak : Sitenizin World Wide Web Consortium standartlarına uygun hazırlanması, bir çok internet tarayıcıda(IE, Mozilla, Google Chrome, Opera vs.) doğru görüntülenmesini sağlar. Ayrıca arama motorları W3C Standardına hazırlanan siteleri daha hızlı ve doğru indeksler. Sitenin W3C uygunluğunu validator.w3.org adresinden kontrol edilebilir.

www.iwebtool.com adresinden siteniz için birçok ücretsiz analiz tool'una ulaşabilirsiniz.

Her ne kadar internetin sahibi yok desek de arama motorları internet kullanıcılarının en büyük yönlendiricileridir. Bu nedenle sayfanızı ziyaretçilerden önce arama motorlarına beğendirmelisiniz. Ziyaretçi sayısı ve profilini sık sık takip ederek doğru adımlar etik kurallar çerçevesinde atılır ise ve internet sitesinin kullanıcılara gerçekten br katma değeri var ise (Bknz. e-İşletme Modelleme Kriterleri ve e-İşletme Modelleri ) internet üzerinde saygın bir yer elde etmemeniz için hiçbir neden yok.

Ünlüler ve Reklamlar

2009-06-12T09:37:00.008+03:00

Ürünler ya da hizmetler için öncelikle bir hedef pazar belirlenmeli ve bu hedef pazara yönelik promosyon faaliyetlerini yürütülmelidir. Aksi durumda promosyon için harcanan para çok verimli kullanılmamış olur. Bu yaklaşımın somut örneklerini daha önceden birçok kere gördük. Çocuklara yönelik ürünlerin, sabahları çizgi filmlerin arasında yayınlanması, ekonomi dergilerinin reklamlarının ekonomi ağırlıklı programların aralarına serpiştirilmesi, futbol maçlarının devre arasında traş köpüğü reklamı vermek, ev hanımlarının beğendiği Mehmet Aslantuğ'un asılı çamaşırlar arasından fırlayıp deterjan tavsiye etmesi, Ahmet Mete Işıkara'nın konut tavsiye etmesi bu yaklaşım için uygun promosyon faaliyetlerine birer örnek.

Tabii ki bu anlamda olumsuz örnekler de mevcut;
Bir meteoroloji internet sayfasında yayınlanan kadın çorabı reklamı gibi. Burada iki sorun var firma ya hedef kitlesini doğru belirlememiş ve "hava durumunu merak eden kadın erkek herkes bu kadın çorabını giyer" ya da hedef kitlesini çok farklı yerlerde arıyor; "Ülkemizin kadınları yemez içmez hava durumunu internetten takip eder." Bu reklam için harcanan paranın geri dönüşünün olduğu düşünülemez.

Bir başka yakın zamanda örnek de; Ebru Şallı'nın banka kredisi tavsiye eden televizyon reklamı. Kredi almak için, global ekonomiyi ve ülke ekonomisini değerlendiren, kendi gelir gider dengesini düşünen insanların bankadan kredi çekmek için tek eksikleri Ebru Şallı'nın tavsiyesiymiş gibi o eksiği tamamlıyor reklam. Ayrıca Ebru Şallı'da bir Tanju Okan sesi yok. Reklamda sadece sesi ile yeralıyor. Burada bankanın hedef kitlesi plates yapan Türk vatandaşları ise sorun yok.

Gelelim akü tavsiye eden Tülin Şahin'e. Bu yaklaşım kısmen daha anlaşılır. Sonuçta akü seçmek işi genelde erkekler tarafından yapılan bir iştir. Ben hiçbir bayanın "İsmail o aküyü alma yanındaki pembe aküyü al" şeklinde akü alımına katkıda bulunduğuna şahit olmadım. Buradaki hedef kitle tarafından reklamın daha çok izlenmesini sağlıyor ama ürünün özellikleri konusunda çok sığ bir bilgi veriliyor; "Akünün rengi gri" Nitekim akü alımı için genelde sürücüleri, servis ustaları yönlendirir. Bu gerçek gözönünde bulundurularak akü hakkında biraz daha fonksiyonel bilgi verilebilir.

Genelde ev hanımlarının beğenisini kazanan ve yeni jenerasyona pek hitap etmeyen Seda Sayan'ın Pepsi reklamında yeralması çok uygun görünmemekle beraber çok da göze batmamaktadır. Bunun nedeni Pepsi'nin yeni promosyon kampanyasının reklamda çok net anlatılıyor olması. Genelde gençlerin tercih ettiği kola için daha uygun ünlü seçilebilirdi. Daha önce Roberto Carlos, David Becham, Jennifer Lopez gibi ünlülerle çalışan Pepsi'nin Seda Sayan kararı sanki hedef kitle gözetmeksizin alınmış bir karar gibi.

Pala bıyıklı Kazım'ın(Şafak Sezer) yıkamacıya kadar gidip kendi adamlarına araba yıkatması da ilginç bir senaryo. Bu tip arabaları pazarlamak için hedef kitle bu karakter midir? Aslında bu karakter ne tür bir hedef kitleye hitap etmektedir? Bu karakteri kullanarak ne pazarlayabilirsiniz? Çakma bir Recep İvedik yaratma çabası mıdır çok net anlaşılmamıştır.

Denizbank'ın bu aralar yürüttüğü reklam kampanyasında kullandığı ünlüler çok geniş bir hedef kitleye hitap etmekte. Beyaz, lise çağındaki gençlerden 30-35 yaşındaki sosyal insanlara kadar herkesin sempati ile baktığı bir isim, Erdal Özyağcılar ise bu geniş hedef kitleyi tamamlayan bir hayran kitlesine sahip. Bu kişiler finans konusunda ukalalık yaptırarak reklam faaliyeti yürütmek(Ebru Şallı örneğinde olduğu gibi) çok anlamlı olmayabilirdi. Bu karakterler verimli bir şekilde kullanılmıştır reklamda.

Doğru malzemelerin ve kanalların kullanılmadığı promosyon çalışmaları genelde ya gereksiz hedef kitleye ulaşmaya sebebiyet verir (Eskimoya buzdolabı satmaya çalışmak gibi) ya da ilgisiz bir kitleye ulaşmaya sebebiyet verir (Harley Davidson sürücülerinin üye olduğu internet sayfasına örgü dikiş nakış dergisi reklamı vermek gibi) Tabii ki pratik hayatta örnekler bu kadar uç değil fakat özellikle sonuçlarının çok somut olarak ölçülemeyen mecralardaki reklamlarda fayda maliyet analizi çok sağlıklı yapılamayabilir. Fakat her işşte olduğu gibi promosyonda da planlı hareket etmek, önce ürünü konumlandırmak ve hedef kitleyi belirlemek ve daha sonrada promosyon kanalları ve araçlarını belirlemek reklamı daha etkin yapacaktır.

Twitter İş Modeli

2009-06-05T15:30:00.012+03:00

Bir arkadaşınız geldi size ve "müthiş bir iş fikrim var" dedi. Büyük bir hevesle "hadi anlatsana" dediniz ve anlatmaka başladı; "İnsanlar durumlarını bir yere girecekler, ve birbirlerinin durumlarını takip edecekler" siz fikrin devamını beklerken birbirinize bakıyorsunuz ve arkadaşınız devam etmiyor... Sanki fikir bu kadar. "Eee... bu kadar mı?" diye sorduğunuzda "Ha bir de durum değişiklikleri için 140 karakter sınırı koyalım, veritabanında az yer kaplar, performansı arttırırız" diye ilave etti. bu işe ortak olur muydunuz????

Twitter bu işi yapmakta. Tabii ki herşey bu kadar basit değil. Anlaşılmayan bir iş modeli var Twitter'ın hatta birçok otoriteye göre bir iş modeli yok. "E-İşletme İş Modelleri" yazısını okuduğunuzda Twitter'ı bir modelle tanımlayabiliyor musunuz? Micro-blogging ile bir sosyal ağ hizmeti vermekte twitter. Birçok insan gibi "ne sunuyor?" sorusunun cevabını almak için ben de üye oldum. http://twitter.com/mgocean adresinden beni izleyebilirsiniz.

Facebook'ta uygulamalar geliştirerek tanımlı hedef kitlelerine çok daha rahat ulaşan geleceği gören firmalar, Twitter'ı da kullanarak yeni bir pazarlama kanalı yaratabilir. Ben birkaç araştırma yaptım fakat henüz Türk firmalarının bu adımı atmadığını gördüm. Ford gibi global firmaların CEO'ları Twitter'da kendileri ve firmaları hakkında bildirimlerde bulunarak takipçilerini bilgilendiri ve bir çeşit halkla ilişkiler faaliyeti yürütür. 50Cent, Madonna, Tom Hanks, Shaq, Barack Obama gibi ünlüler de kendileri ve temsil ettikleri kurumlar adına Twitter'daki takipçilerine bildirimlerde bulunuyor. www.exectweets.com adresinden Twitter kullanan şirketlerin üst düzey yöneticilerini kolaylıkla takip edebilirsiniz.

Firmalar, sanatçılar, spor adamları twitter'dan fayda sağlıyor ama Twitter bundan ne kazanıyor? Twitter'ın kurucuları şu zamana kadar ciddi bir gelir elde etmemekle beraber iş modellerinin olmamasını "komik" karşılıyorlar. Twitter'ın kurucuları Evan Williams ve Biz Stone ; acelelerinin olmadıklarını, 2009 içerisinde Twitter üzerinden gelir elde etmeye başlayacaklarını deklare ettiler. İnternet, müşteri segmentasyonu için en uygun pazarlama platformu. Shaq'ı takip eden kullanıcılara spor malzemeleri, Sertap Erener'i takip eden kullanıcılara Türkçe POP albüm pazarlamak için adınızın Philip Kotler olmasına gerek yok. Sosyal Ağ platformları işte bu segmentasyonun yapılmasını ve doğru hedef pazarların oluşmasını sağlar.
İşte Twitter'ın para ürettiği bir model. Sponsorluk yukarıda bahsettiğim execTweets sayfasının sponsoru Microsoft. Twitter'a ufak bir gelir sağlayan bir diğer kanal da SMS'ler. Twitter SMS hizmeti üzerinden bir komisyon almakta. Twitter reklam yayınlamaya çok sıcak bakmamakla beraber geliştirdiği destekleyici ürünlerle para kazanmayı hedeflemektedir.

Twitter'ın nasıl para kazanacağına dair yarışmalar bile yapılmış durumda. Sayfada ya da mesajlar arasına reklam almak, kurumsal müşteriler için paralı bir üyelik sistemi kurmak, belirli bir ücret karşılığı takip edilmesi önerilen kişi ya da kurumlar listesine üye olmak buradan çıkabilecek alternatiflerden.

Bazen, iş modelleri belirli bir büyüklüğe sahip olunduktan sonra netleşebilir. Fakat bana göre bu görüş biraz plansız büyümeye teşvik edicidir ve işletmenizi hiç istemediğiniz bir yöne sürükleyebilir. Büyük bir tekerleğin yönünü değiştirmek daha zordur. Tabii ki büyük tekerleği satmayı hedefliyorsanız durum başka. ICQ'yu AOL satın alana kadar ya da YouTube'u Google satın alana bu iki yaygın kullanılan sistemin ciddi birer gelir kaynakları yoktu. Daha önce yazmış olduğum BCG Matriksinde Twitter "Yıldızlar" kategorisinde. Yıldızlar çok maliyetli ürünlerdir. Bu ürünlerin desteklenmesi için Cash Cow'lara ihtiyaç vardır. Desteklenmediği sürece Yıldız ürünler "Soru İşareti"ne dönüşebilir.

Geleceği Kazanmak Competing for the Future ( Gary Hamel & C.K. Prahalad )

2009-06-04T15:46:00.006+03:00

İki Guru tarafından yazılmış olan ve Business Week'in 1994'ün "en iyi yönetim kitabı" olarak belirlediği Geleceği kazanmak, işletmelerin farklılık yaratmak ve ayakta kalmak adına izlemesi gereken kurumsal stratejileri örnekleri ile beraber anlatır.
Kitap özetle tekdüzelikten ve takipçilikten kurtulunması gerektiğini ifade etmekte. Tabii 400 sayfa bu mesajı vermiyor kitap. Sektör özelinde ve geçmişte yaşanan gerçek deneyimlerle somut stratejiler ortaya koymaktadır.
Genel kavram gelecek hakkında düşünmek ve geleceği inşa etmek. Sektörde ilk olmanın büyük avantajlarını elde ederken, ilk olmanın risklerinden mümkün olduğu kadar kaçınmak.
Üst düzey yöneticiler, zamanlarının %40'ın şirket dışındaki faktörlerin şirkete olan etkilerini düşünmekle geçirmekteler. Bu %40'lık zamanın %30'unda ancak dünyanın, ekonominin ve sektörün 5-10 yıl içerisindeki gidişatı hakkında kafa yormaktalar ve bu zamanın içerisinde ancak %20'lik bir diliminde gelecek için bir vizyon düşünmekteler. Şirket vizyonu için ayrılan zaman bir üst düzey yöneticinin %2,4'ünü oluşturmaktadır. (Bana çok bile geldi bu oran)
Bir şirketin liderliği yakalamasından değil, liderlik yaratmasından bahseder kitap. Hatta lider kalması için tekrar tekrar liderlik yaratması gerektiği ifade edilir. Her ürün ve hizmetin ürün yaşam döngüsünde bir sonu olduğunu düşünürsek 1 kereliğine müthiş bir ürün yaratmak şirkete sadece geçici bir liderlik sağlar. Sony Walkman'i yaptım diye bu üründen 40 yıl ekmek yemeyi hedeflemiyordu. BCG Matriksine göre Walkman ilk çıktığında bir Star'ken bugün Köpek bile değil. (Bu bir hakaret değil BCG matriksinde bir ürün kategorisi) Ürünlerin yaşamdöngüleri her geçen gün biraz daha kısalmakta. (Coca-Cola bu konuda sanırım ölümsüz) Bu nedenle yeni ürünler yaratmak, "pazar payı" yerine "fırsat payı" için mücadele etmek kaçınılmaz bir strateji.
Geleceği Kazanmak 3 Safhadan geçmekte;
1 - Geleceği yaratacak fırsatları ve fikirleri bulmak. Aslında bu aşama, müşterilerden ihtiyaçları için geribildirim alarak ürünleri geliştirmekten çok öte(çünkü bunu bütün rakipleriniz kolaylıkla yapabilir) müşterilerinizin dahi aklına gelmeyecek özellikte ürünler geliştirmekten bahsetmekte.
2 - Bulunan fikir ya da fırsatın hayata geçmesi için gerekli prosedürlerin kısaltılması. Günümüzde artık büyük balık küçük balığı değil, hızlı balık, yavaş balığı yemekte.
3 - Pazarlama Faaliyetleri hayata geçen ürün için uygun hedef pazar belirlemek ve pazar payı elde etmek aynı zamanda pazar payını kaybetmemek.

Herşey kağıt üzerinde çok güzel görünüyor, kulağa hoş geliyor. Peki bunları yapmak için neler yapmak gerekir. Öncelikle geçmişi unutmak gerekir. Özellikle geçmişte yaşanan başarıların bir an önce unutulması, yepyeni fikirlerin üretilmesi için uygun ortamların oluşturulması, şirket çalışanlarının kendilerini rahatlıkla ifade edebilecekleri platformların oluşturulması gerekmekte. Dikiz aynasına bakarak ileri gidilmez.

Gelceğe yolculukta ihtiyacınız olan yakıt; çalışanların duygusal ve mental enerjileridir. Srateji mimari kavramı, şirketi bugünden geleceğe en hızlı ve en az maliyetli şekilde, gereksiz riskleri almadan ilerletmeyi hedefler. Şirketi, vizyonuna ulaştıracak kurumsal stratejiler, birimsel stratejilerle desteklenmeli ve hatta kişisel hedeflere kadar çok net bölünmeli. Fakat şirketin bütün çalışanlarının kurumsal hedef ve o hedefe ulaşmak için gerekli strateji hakkında farkındalıkları olmalı hatta bu hedef ve stratejiye katma değer sağlayacak fırsatları olmalı.

Kısaca bu kitap her üst düzey yönetici ya da şirket sahibi tarafından okunmalı ve hatta ödev olarak özet bile çıkarttırılmalı. Anlatmak, anlamanın en güzel yoludur. Sade anlatımı ve gerçek hayattan verdiği örnekleri ile 15 yıl önce yazılmış olmasına rağmen geçerliliğini koruyan ve koruyacak olan çok faydalı bir kaynak.

Proje Yönetimi - Kazanılmış Değer Analizi (Earned Value Management)

2009-06-02T10:44:00.004+03:00

Kazanılmış Değer Analizi (EVM ya da EVA) projelerin maliyet ve bütçe ölçeğinde plana ne kadar uygun gittiğini ölçen bir analiz yöntemidir. Projelerin gidişatı hakkında üst yönetim ya da sponsor tarafından gelen takip sorularına; "Çok iyi gidiyor", "Plana uygun gidiyoruz", "Mükemmel" gibi yalan ve optimist cevaplar vermek de bir yöntem. Fakat bu yöntem özellikle projenin son aşamalarına doğru ciddi zararlara sebebiyet verebilir. Herşeyden önce projenin gidişatını kendimize objektif olarak itiraf etmeliyiz ki projenin kötü gidişatını önceden görüp, ilgili önleyici faaliyetleri alabilelim.

Kazanılmış değer analizi için elimizde proje hakkında 3 veri olması gerekir. Planlanan değer, Gerçekleşen değer ve Kazanılmış değer. Bu değerlerin açıklaması için örneğimi çok basit tutacağım. Farzedelim ki kare şeklinde bir arsanız var. Projeniz bu arsanın etrafını çitle çevirmek. Bir usta ile anlaşıyorsunuz; Usta ile, çit maliyeti dahil günlüğü 100TL'ye 4 günde arsayı çevirmek üzere anlaşıyorsunuz. İşe başlanıyor. Siz ustaya ödemeyi her gün sonunda yapıyorsunuz. Usta işe başladıktan 3 gün sonra arsaya gidip durumu kontrol ediyorsunuz. Bir de bakıyorsunuz ki usta 3 gün sonunda sadece 1 kenarı çitle çevirebilmiş. Siz de adama kızıp, son günlüğü vermiyorsunuz ve 3 gün için toplam 200TL ödeme yapıyorsunuz.

Buradaki Planlanan değer(Planned Value); 300 TL'dir yani 3 gün sonunda ustadan 3 kenarın çitle çevrilmesini planlamıştınız ve bunun maliyeti 100(kenar başına planlanan maliyet) X 3 = 300TL'dir

Gerçek Değer(Actual Cost); Herşey yalan cebinizden çıkan para gerçek. Ustaya kızdığınız için 200 TL cebinizden maliyet çıktı.

Kazanılmış Değer(Earned Value); Ustanın çıkardığı iş yani 3 günde projeye katkısı; Sadece 1 kenar yani 100 TL

Kazanılmış değer analizinde 2 önemli Indeks vardır; CPI(Cost Performance Index) ve SPI(Schedule Performance Index).
CPI bütçe açısından projenin durumunu gösterir; Değerin 1 çıkması tam olarak planlanan bütçede projenin ilerlediğini gösterir. 1'in altındaki değerler, planlanan bütçeden daha maliyetli bir şekilde projenin ilerlediğini, 1'in üzerindeki değerler, planlanan bütçeden daha ucuz bir şekilde projenin ilerlediğini ifade eder. CPI formulü; "Kazanılmış Değer" / "Gerçek Değer" dir. Bizim örneğimizde; 100 / 200 = 0,5'tir. proje planladığımızdan daha pahalı bir şekilde ilerlemektedir. Projenin tahmini bitiş maliyeti; "Planlanan Maliyet / CPI" 'dır.
Yani bizim örneğimizde; 400 / 0,5 = 800TL'ye bu cit işlemi tamamlanır. Bu ustayla devam edilirse planladığınızın 2 katı maliyetle biter bu iş hem de ustaya kızıp daha az ödeme yapmış olmanıza rağmen.

SPI süre açısından projeyi yorumlar. Yorumlanması CPI ile aynıdır.
SPI'in formülü "Kazanılmış Değer" / "Planlanan Değer" yani bizim örneğimizde; 100 / 300 = 0,33'tür ki bir proje için çok dramatik bir değerdir. Bu SPI değerine göre Planlanan Süre / SPI formülü uygulandığında projenin tahmini bitiş süresini elde edebilirsiniz. 4 günde bitmesi planlanan çit çevirme işlemi; 4 / 0,33 = 12 günde tamamlanır. Bu usta ya hesap yapmayı bilmiyor ya da hiç dayak yememiş.

Kazanılmış Değer Analizi, bu basit örnekten yola çıkarak daha büyük projelere da aynı mantık ile uygulanabilir. Şirket bünyesinde yürütülen projelerde kazanılmış değerler, projenin o aşamasına kadar insan kaynaklarına ödenen maaş ya da prim ve proje hakkındaki ekstra maliyetler(ulaşım ücretleri, ofis kiraları vs.) olabilir.

Kazanılmış Değer Analizi hakkında bir diğer önemli konu ise; CPI ve SPI değerlerinin projenin başlangıç aşamalarında şekillendiğinin ve belirli bir noktadan sonra bu değerler üzerinde ciddi düzenlemeler yapmanın çok zor olacağıdır. Örneklemek gerekirse; 1 senelik bir projenin ilk 2 ayında CPI ve SPI değerlerimiz 0,8 civarında ise plan üzerinde değişiklik yapılmadığı sürece bu değerin 1'e taşınmasının çok zor olduğudur. Bu nedenle sapmalar tespit edildiği anda önleyici aksiyonların alınmasında fayda vardır. Bizim örneğimize gerçeklersek; 3. gün değil de 1. gün kontrole gelinse ustanın yan gelip yattığının tespiti daha kolay olur ve usta değiştirmek(önleyici aksiyon), 3. günde usta değiştirmektense işi daha az zamanda ve maliyette tamamlanmasını sağlayacaktır.

e-İşletme Modelleme Kriterleri

2009-05-31T17:11:00.001+03:00

İnternet üzerinden iş yapmak ve milyon dolar kazanmak herkesin aklından geçmiştir. Fakat bu iş de her profesyonel iş gibi bir disiplin ve sistematikle yürütülmelidir. Sayısal loto'yu kazanmanın bir sistematiği yoktur,(kimileri olduğunu iddia etse de istatistiksel olarak yoktur.) tamamen şanstır. Fakat internet üzerinden şansınız ya da sizi seven bir ak sakallı sayesinde güzel bir fikir bulsanız dahi zengin olmak için şanstan çok daha fazlasına ihtiyacınız vardır, ihtiyaçlarınızdan en önemlisi olan bu konuda "bilgi sahibi olmaktır". Bu makalede e-işletme hakkında size bazı faydalı bilgileri özetleyeceğim.

Öncelikle adettendir, işin tarihinden kısa bir alıntı yapalım, e-işletme kavramı ilk olarak IBM tarafından 1990'lı yıllarda literatüre katılmıştır. Pratikte hiçbir işinize yaramayacak olan bu bilgiyi konu üzerinde diğer kişilere ukalalık yapmak için ve bu konuda ne kadar bilgili olduğunuzu ispatlamak için kullanabilirsiniz. (Az önce ben öyle yaptım umarım etkili olmuştur.)

Öncelikle e-işletmeleri modellerken hangi faktörlerin gözönünde bulundurulduğundan bahsetmek gerekir;
1 - Katma Değer(Value proposition) e-İşletme kime ne kazandırıyor? (Tabii ki Sahibine para kazandırmasından ziyade) Örneklemek gerekirse İK Portalleri İK şirketlerine yeni bir dağıtım kanalı sağlarken, bireysel kullanıcılarında iş ilanlarına erişimini kolaylaştırıyor.

2 - Ana Tema ve Kilit Süreç (Main Theme and Key Process) İşletmenin vizyonu ve misyonu doğrultusunda faaliyet gösterdiği alan ve faaliyetlerini karlı yürütmesi için izlediği süreç. Örneğin; e-Bebek, anne ve bebek için gerekli ürünleri satar işi perakendecilik olarak genellenebilir fakat bu işlemi yaparken yürüttüğü bazı süreçler vardır. İndirim kuponları, internetten yapılan alışverişlerde çeşitli indirimler vs.

3 - Müşterinin Rolü (Customer's Role) Son kullanıcının e-işletme üzerindeki rolü, işletmeyi modellemek için gereklidir. Kullanıcının rolünü örneklemek gerekir ise; gittigidiyor.com'daki gibi işletme modellerinde açık arttırmaya destek olması.

4 - Bilgi Birikimi Bilgi birikimi, işletmenin ana iş dalının seçiminde en önemli faktör olduğu için olmazsa olmaz faktörlerdendir.

Yukarıda belirlenen Faktörler kullanılarak oluşturulan standart e-işletme modelleri hakkında daha detaylı bilgi için; http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/e-isletme-modelleri.html

e-İşletme Modelleri

2009-05-31T10:30:00.003+03:00

Kafanızdaki iş fikrini hayata geçirme, ya da mevcut bir işletmenin internet ortamına yaygınlaştırma sürecinde hangi modelle çalıştığınızın bilincinde olmanız, doğru stratejiler uygulamanız için çok önemlidir. Bu yazıyı okumadan önce modelleme kriterleri hakkında bilgilendirme yaptığım e-İşletme Modelleme Kriterleri yazımı okumanızı Tavsiye ederim.
e-İşletme Modelleri;

1 - Sanal Pazaryerleri (AGORA) Alıcı ve satıcıları sanal ortamda buluşturan e-işletmeler. AGORA eski Yunan dilinde, kralların soylu kişileri davet ettikleri yer anlamına gelmektedir.(İşte sadece ukalalık etmek için kullanabileceğiniz, pratikte hiçbir işinize yaramayan bir bilgi daha)
Bu modelin Ana Teması, dinamik fiyat oluşturmaktır. Müşteriler modelin aktif oyuncularıdırlar. e-Bay, gittigidiyor.com(zaten bu modelin en büyüğü e-Bay tarafından satın alında) klasik örnekleridir. firsatciyiz.com' da bu modelin klasik olmasa da bir örneğidir. Ölçek ekonomisine dayalı olarak uygun fiyat sunmaya çalışan site model olarak hoş olmakla beraber bana göre ürün fiyatları çok pahalı tutulmuş. Yapılan alışverişler üzerinden alınan komisyonlarla gelir elde edilir.

2 - Portallar (Aggregator) Çeşitli konuları tek bir kanaldan kullanıcılara ulaştıran e-işletme modelleridir. Hedef kitle doğrultusunda konular gruplanabilir. milliyet.com.tr gibi haber portallerinin yanı sıra forbes.com gibi business portalleri örnek olarak verilebilir. mynet ve e-kolay.net gibi daha genel yerel portaller de başarılı örneklerdir. Ana tema, arz ve talebin birleşmesi, kullanıcılara sağladıkları katma değer, insanların aradıklarını çok daha rahat ve düşük maliyetle bulabilmeleridir. Bu e-işletme modellerinin kazançlarının büyük bölümü reklam gerirlerinden gelir.

3 - Değer Zinciri (Value Chain) İnternetin yoğun kullanımından sonra, dağıtım zincirlerindeki gereksiz görülen halkaların çıkartılmasını hedefler. Tedarik Zinciri Yönetimi ile ilgili ciddi bilgi birikimi gerektirir. Belli bir müşteriye özel ürünün yaratılmasını dağlar. Dell kişiye özel donanım ve yazılımlarla üretim yapan ve taleplerini internet üzerinden alan ilk firma olarak bu modelin yaratıcısıdır.

"müşteri istediği renkte araba satın alabilir, renk siyah olduğu sürece" - Henry Ford

Artık otomobl firmaları Değer Zinciri e-işletme modeli ile internet sayfalarında girerek, modei, renk, motor, ekstra donanım, sunroof vs. seçerek kendinize özel bir model siparişi almaktalar.

4 - İttifaklar (Alliance) Kullanıcı hem üretici hem tüketicidir. Açık kaynak kodlu uygulamaların geliştirildiği ortamlardır.(Linux gibi) Ayrıca peer to peer, dosya paylaşım siteleri örnek olarak verilebilir.

e-İşletme kurmak hedefleniyor ise öncelikle modeli tanımlanmalı ve modelin gerektirdiği pazarlama & işletme stratejiler uygulanmalıdır. Ana Faaliyet alanının belirlenmesi, süreçlerin tanımlanması, hedef kitlenin belirlenmesi, katma değer üretme yöntemlerinin seçilmesi işlemleri her modeli için genel hatları ile tanımlıdır. Amerika'yı yeniden keşfetmek size maliyetten fazla bişey üretmeyecektir.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri

2009-05-28T18:45:00.002+03:00

Kestirim, aslında hayatımızın her aşamasında her zaman yapıyoruz. Akşam işten çıkıldığında eve varış saatimizi kestiriyoruz, arabanın frenine ne zaman basarsak kırmızıda durabileceğimizi (ya da gaza ne kadar basarsak yakışıklı fotoğramız çekilmeden trafik ışıklarından geçebileceğimizi) hep kestiriyoruz. Bu kestirimler daha çok geçmiş benzer tecrübelere dayanarak bilinçli ya da bilinçaltımızdan yapıyoruz.
Profesyonel hayatta yapılan kestirimlerin kalitesi ve doğruluğu şirkete itibar ve para kazandırabilir/kaybettirebilir. Proje Yönetiminde kestirimler daha çok zaman/bütçe skalasında yapılır. Tabii ki bunlar teoride olan yaklaşımlar özellikle IT projelerinde yöneticileriniz kestirimleri sizler adına yapmış olur. "sene sonuna kadar bitsin" cümlesi ile "detaylı" bir kestirim yaparak sizi bu yorucu ve sıkıcı süreçten kurtarmış olabilir.

Tabii ki daha bilimsel kestirim yöntemleri vardır. Kestirimler projelerin her aşamasında yapılabilir ve aşağıdaki grafikte göründüğü gibi, projenin ilerleyen aşamalarında kestirimler daha net sonuç verebilir. Projenin kapanış kokteylinde, projenin son içki içildikten sonra kapanacağını kestirebilirsiniz.

Yapılan kestirimlere göre projenin gidişatının takibi, EVA(Earned Value Analysis) Kazanılmış Değer Analizi ile yapılır. EVA, projenin gidişatının bütçe ve zaman çerçevesinde analiz eder. Daha detaylı bilgiye http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/proje-yonetimi-kazanlms-deger-analizi.html yazısından ulaşabilirsiniz.

Kestirim yöntemlerinde sıklıkla başvurulan kaynaklar, geçmiş projelerden üretilen veriler ve uzman görüşleridir. Özellikle IT projelerinde kullanılan kestirim yöntemleri; Kestiri yöntemi üzerindeki bağlantıdan yöntemle ilgili detaylı bilgiye erişebilirsiniz.

1- Butom up Kestirim
2- Top Down Kestirim
3- Parametrik Kestirim / COCOMO
4- Delphi Kestirim
5- Function Point Kestirim
6- Uzman Görüşü
7- PERT

Kurumsal Strateji - BCG Matrix

2009-05-28T18:40:00.004+03:00

Kurumsal şirket yöneticileri, birden çok faaliyet alanında ya da farklı ürün portföyleri ile ilgili stratejilerini nasıl belirlemeliler?

"The Boston Consulting Group" (BCG) matrix yöneticilere yardımcı olabilecek bir portföy analiz aracıdır. Ürünler boyutlarına oranla çapa sahip yuvarlak şekillerle matriks üzerinde konumlandırılır. Matriks 4 kısımdan oluşur. "Yıldızlar", "Soru İşaretleri", "Cash Cow'lar" ve "Köpekler".

Yıldız'da yeralan ürünler, Şirketin büyüyen bir pazarda yüksek pazar paylarının olduğu ürünlerdir. Intel'in microişlemcileri bu kategoride örneklendirilebilir. LCD TV'lerde ciddi pazar payına sahip firmalar ürünlerini bu kategoriye konumlandırabilir. Yıldız kategorisindeki ürünler büyümeyi desteklemek için çok büyük maliyetler içerirler ve genelde bu maliyetlerin getirilerinde de cömerttirler.

"Soru İşareti"nde yeralan ürünler, Büyük bir pazarı olan fakat şirketin daha küçük pazar payına sahip olduğu ürünlerdir. Bu konumda kalmak zor ve maliyetlidir. Bu konumdaki ürünler hakkında yöneticiler ciddi stratejik kararlar almak zorundadır. Ya ürüne daha fazla yatırım yaparak o ürünü "Yıldız" kategorisine almak, ya da bu pazardan çekilmek. LCD TV üreticisi olan fakat pazar payı düşük olan markalar burada bir karar almak zorundadır.

Cash Cows ürünler adından da anlaşılacağı gibi nakit sağabileceğiniz ineklerdir. Fakat Türkçe'ye bu kadar düz çeviri bize çok hitap etmeyebilir. Bu kategorinin ismini "altın yumurtlayan tavuk" olarak lanse etmek anlaşılmasını kolaylaştıracaktır. Pazarı büyük olmayan ürünlerde büyük pazar payı elde etmiş ürünlerdir. Ürün geliştirilmesine ya da pazarlamasına çok ciddi yatırımlar yapmadan da satışları iyi olan ve şirkete en büyük gelirleri sağlayan ürün kategorisidir. Genelde buradan gelen maddi destek "Soru İşareti" kategorisinde ve geleceği parlak olan ürünlerin "Yıldız" haline getirilmesinde kullanılır.

Köpekler, (ürün için biraz ağır bir itham) Düşük pazarı olan ve düşük pazar payı olan ürünlerdir. Ürün yaşamdöngüsünün sonuna gelmiş ürünlerdir. "Her ürün bir gün köpek olacaktır" Tamamen para tuzağıdır. Bir ürünün bu kategoride olduğunu şirketler kendilerine "itiraf" etmelidirler. Yoksa bu tuzak çok fazla maliyet üretir. Belirlenecek strateji bu ürünü pazardan çekmektir. Örneklemek gerekirse kaset, kaset çalar ya da tüplü televizyon üreten bir firma bu küçük pazarda ciddi bir pay sahibi değilse bu işten bir an önce çekilmeli.

Yöneticiler için en zor durumdaki ürünler "Soru İşareti" kategorisindeki ürünlerdir. Diğer 3 kategorideki ürünler hakkında belirlenecek strateji çok nettir. Bu 3 kategorideki ürünler için yöneticiler, genel olarak önerilen stratejileri uygulamaları yeterlidir. Strateji olarak çeşitlendirmeler gidilmemesi kahramanlık yapılmaması yeterlidir.(Ellemezsen kırılmaz) Fakat "Soru İşareti" ürünlerinlerinde karar alınması ve kararı destekleyici faaliyetlerin organize edilmesi gerekmektedir. Her analizde olduğu gibi mümkün olduğu kadar çok, güvenilir veri ile ve objektif bir bakış açısı ile çalışılmalı, ürün konumlandırmalar doğru yapılmalı. Aksi durumda yanlış konumlanmış ürünler için belirlenecek yanlış stratejiler ciddi olumsuz sonuçlar doğuracaktır.

Marketing Myopia (Pazarlama Miyopluğu) Theodore Levitt

2009-05-28T18:35:00.000+03:00

1960 yılında Harvard Business Review'da yayınlanan Theodore Levitt tarafından yazılan Marketin Myopia makalesi pazarlama dünyasında günümüze kadar süren yeni bir devri (modern pazarlama) başlatmıştır.

Pazarlama genel olarak bilinenin aksine sadece bir departmanın yapması gereken bir faaliyet değildir. Şirketin iş alanlarının belirlenmesi, müşteriye iletilen faturada anlamsız kalemlerin yeralmaması, ofis düzeni, şirket imajı, halka ilişkiler, ürün/hizmet kalitesi, ürünün rengi, boya malzemesi gibi faktörler pazarlama kavramının içerisindedir. Müşteri ile hiçbir zaman yüzyüze gelmemiş şirket çalışanları dahi bilerek ya da bilmeyerek pazarlama çalışmalarının içerisinde yeralmaktadır. HP'nin kurucularından David Packard bu farkındalığı "Pazarlama, pazarlama departmanına bırakılmayacak kadar önemli bir iştir" sözü ile vurgulamıştır.
Makale, ürün/hizmet odaklı değil "müşteri odaklı" yaklaşıma vurgu yapmaktadır. Örneklemek gerekirse, insanlar mikrodalga fırın istemezler, insanların istedikleri, yemeklerini çok daha hızlı pişirmektir. Makalede daha çok demiryolu işletmelerinin bir kısmının aslında demiryolu işinde değil, ulaşım sektöründe çalıştığının farkında olmamasından zor duruma düşmesini örnekleniyor. Walt Disney bu anlamda olumlu bir örnek, Walt Disney "sinema" sektöründe değil "eğlence sektöründe" olduğunu farkındaydı. Televizyonun hızla yaygınlaştığı dönemde olumsuz etkilenen sinema sektörüne rağmen yeni kanallarla yeni fırsatlar yaratmıştır. Günümüzdeki örneklerden, dijital fotoğrafçılığa yatırım yapmakta geciken dev firmaların battıklarını ya da çok ciddi zarar uğradıklarını görebiliriz. Müzik sektöründeki Sony'nin walkman ile başlattığı furya, Discman'lar ve şimdi ipod gibi mp3 çalarlarla gelişim içerisindedir ve gelişmeye devam edecektir. Bu değişimi takip etmek ya da teknolojiye yön vermek ancak ürün odaklı olmak ya da müşteri odaklı olmak arasındaki tercihle şekillenir. GSM şirketlerinin internet erişimi hizmeti vermes VOIP yatırımları, kargo şirketlerinin firmlara depolama hizmeti vermesi, internet arama motorlarının anlamsal aramalara yatırım yapması ve internetin gidişatı (bknz. http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/web-30.html) müşteri odaklı yaklaşımların göstergeleridir.

Sonuç olarak Marketing Myopia birçok şirketin kurumsal vizyon'un revize etmeye yönlendirmelidir. Şu anda en büyük endüstrilerden birinde aktif olan petrol şirketleri, petrol işinde değil de enerji sektöründe olduklarını farkedenler şu anki müthiş ciroların ve karların rehavetine kapılmadan yeni enerji yatırımlarına başlamış durumdalar. Yöneticilik bu aşamada devreye giriyor, dönen değirmeni yönetmek kolaydır, fakat su kesilmeden değirmeni döndürmek için altyapılar oluşturmak her yöneticinin hedefi olmayabilir.

Web 3.0

2009-05-28T18:30:00.000+03:00

Teknolojik gelişmeler, kavramsal tanımlamalar ve kullanımları tekrar tekrar şekillendiriyor. Aynı İsviçre Çakısının(internet) farklı kullanımlarını keşfetmeye devam ediyoruz. Yazılım ve Donanım Teknolojileri geliştikçe ve ucuzladıkça insanlar hayal ettikleri (yada hayal bile edemedikleri) şekilde internetten fayda sağlayabiliyorlar. Web2.0 kavramı henüz telaffuz edilmeye başlanmışken bu kavramı çok hızlı tükettik çünkü Web 2.0 yenilikleri daha çok parası olanın kolaylıkla alabileceği donanımlar üzerine kurulu ilişkisel veritabanları üzerine kurulu. We"BLOG" lar, sosyal iletişim platformları, dikey aramalar vs. Fakat Web 3.0 çok daha karışık algoritmalar içeren sistemlerle geliyor. Anlamsal aramalar, farklı kaynaklardan alınan verileri ve fonksiyonaliteleri bir araya getirebilen entegrasyon kavramı "mashup", son kullanıcıların derleyicilere ihtiyaç duymadan sayfalarında kod çalıştırmalarını sağlayan "widget" kavramı vs.

Web 3.0'da aramalarınızı, "sinema maslak", "yemek", "çin restoranı" vs. kelime aramaları ile yaptıktan sonra istenilen sonuç içn saniyede 1.327.829 adet gelen sonuçtan istediğinizi bulmak için zaman harcamayacaksınız. "Akşamüstü korku filmi izleyip, pizza yemek istiyorum, sonra da bira içmek istiyorum" diye sorduğunuz sorulara mantıklı, işe yarar ve birbirleri ile bağlantılı sonuçlar elde edeceksiniz, tabii maddi durumunuz o an için kötü ise "otur oturduğun yerde gezip tozmanın zamanı değil" gibi çok daha "mantıklı" cevaplar da alabilirsiniz.(Eminim bu tip geri bildirimler daha kibar ifade edilecektir.)

Kavramsal olarak Web 3.0 formülü; Web 3.0 = (4C + P + VS) olarak tanımlanmakta. 4C; Content(içerik), Commerce(Ticaret, örn: gittigidiyor,sahibinden, amazon vs.), Community(Sosyal platformlar örn: xing, facebook, myspace) ve Context(içeriğin tasniflenmesi)
P; Personalization (Kişiselleştirme), VP; Vertical Search (dikey arama, sadece belirli bir alan/sektör üzerinde yapılan aramalar. örn: travelocity )
Bu kavramlar Web 2.0'da gündeme gelmiş ve hayata geçmiştir fakat Web 3.0 bu kavramların anlamlı bir bütünlüğünü sunmaya aday. Örneğin; "sosyal ağımdaki(community) arkadaşlarımın en çok satın aldıkları(commerce), elektronik ürünlerden(Vertical Search) benim satın almadıklarımı(Personalization ) kategorize(context) edilerek listelenmesi." gibi sorgular yapılabilecektir.

Sosyal gelişim Web2.0 ile teknolojiyi peşinden getirmekle beraber, Web 3.0 teknolojisi ile sosyal ve hatta bireysel gelişimi olumlu yönde etkileyecektir.

Verimsiz Toplantı Nasıl Olur?

2009-05-28T18:25:00.001+03:00

Özellikle kariyer yolunda ilerledikçe, işyerinde toplantıya ayrılan zamanlar artmaktadır. Sunumlar dışındaki toplantılar, genel olarak ortak kararlar almak amacıyla yapılmakla beraber, gözlemim genel olarak toplantıların verimli geçmediği yönünde, hatta bu yazıyı çok verimsiz geçen bir toplantı sırasında yazmaya karar verdim ve başladım. İşte bir toplantıların verimsiz geçmesi için altın kurallar;

1- Toplantı sırasında katılımcıların dikkatlerinin dağılması( Hatta toplantı sırasında böyle bir blog yazısı yazmaya yöneltecek kadar) : Aslında toplantı verimsizliğinin temel nedeni katılımcıların dikkatlerinin dağılmasıdır. Diğer maddeler, dikkat dağıtan faktörler olarak algılanabilir.

2- Rolü, sorumluluğu, ünvanı farklı çalışanlarla ortak bir çözüm üretme çabası: Toplantılarda özellikle 5-6 kişiden fazla ve farklı rol ve sorumluluklara sahip katılımcılarla ortak bir çözüm üretme çabası toplantıyı verimsiz kılmak için çok ideal bir operasyondur. Çözüm üzerinde aynı anda oluşturulan çok fazla seslilik hiç bir çözüme ulaştırmaz. Çözümlerin üzerinde mutlaka bir ön çalışma yapmak gerekir. İlgili ön çalışma üzerinde farklı sorumluluklara sahip katılımcıların görüşlerini kendi açılarından toplamak, ve hatta mümkün ise farklı ünvandaki katılımcıları gruplayarak ayrı ayrı toplantılar yapmak daha verimli olacaktır. Üretilecek çözümler üzerinde her bakış açısının farklı beklentileri olabilir ve bu farklılıklar toplantı süresinde çözüm üretmekten ziyade yepyeni sorunları doğurabilir.

3- Toplantının süresinin belirlenmemesi: Özellikle mesai saati sonlarına doğru organize edilen toplantıların bitiş süresinin belirlenmemesi ya da bu süreye uyulmaması katılımcıların dikkatlerini çok rahatlıkla dağıtır. İnsanlar her zaman tünelin ucundaki ışığı görmek ister. Ayrıca toplantı süresinin belirlenmemesi, gündemin çok farklı konulara kaymasına, katılımcıların ifade etmek istediklerini çok daha uzun ve dolaylı yoldan ifade etmelerine sebebiyet verecektir. Genelde bu tip uzayan toplantıların sonu "bu konulara ileride düzenleyeceğimiz bir toplantıda konuşalım" cümlesi ile tamamlanır. İşte bu cümle duyulduğunda, herkesin istediği gibi konu yeni bir soruna yol açana kadar çok hızla unutulur.

4- Süresi belirli çok uzun toplantılar: Süresi çok uzun tutulan toplantılarda katılımcıların dikkatlerini sürekli konu üzerinde yoğunlaştırmak çok zordur. Tecrübeli katılımcılar toplantı odasının düzenine göre başına gelecekleri bildikleri için kapıya yakın otururlar. Genelde telefon etme bahanesiyle, toplantı odasından kimseyi rahatsız etmeden göze batmadan çıkılır ve lavabo ziyaret edilir. Sigara içen katılımcılar 1 saat sonra koltuklarında kıpırdanmaya başlarlar, bunlardan en yetkili ya da cesaretli olanlar 5 dakika mola vermeyi önerebilirler. Fakat bunun zamanlaması çok önemlidir. "Kritik" bir konu üzerinde hararetli müzakerelerin arasında bu mola talebi, katılımcının kariyer yolunda ufak sektelere uğratabilir.

5- Toplantı için uygun olmayan ortam: Toplantı odasının ortamı dikkat dağıtmayacak kadar konforlu olmalı. Yetersiz ışıklı, havasız, çok güneş alan, çok sıcak ya da çok soğuk toplantı odaları ideal ortamlar değildirler. Oturma düzeni de genelde bütün katılımcıların birbirlerini göreceği şekilde ayarlanmalı.

6- Alınacak kararların sorumluluğunu taşımayacak kişilerin kararlar konusunda söz sahibi olması: Katılımcılar çok fazla bilgi ve tecrübe sahibi olmadıkları konuda farklı nedenlerden dolayı (ego tatmini, kişisel çıkarlar, kararın kişisel çıkarları desteklemesi vs.) bir karar konusunda baskın bir tavırla karar alınmasını sağladıktan sonra, kararın olumsuz etkileri konusunda sorumluluk almalıdır. Sorumluluk almadan güç sahibi olan kişiler kadar şirkete zarar veren başka bir çalışan portföyü yoktur. Sorumluluk alacağını, ya da ileride alınan karar konusunda kendisinden bilgi isteneceğini bilen katılımcılar, bütün dikkatini toplayarak toplantıyı takip eder ve konuşmadan önce sözlerini 2 kere düşünür. Peki bu nasıl olacak? bknz. bir sonraki madde.

7- Toplantı Notunun Tutulmaması: Toplantı notunun tutulmaması, bir önceki maddenin önüne geçen önemli bir zorunluluktur. Kişilerin aldığı kararları, kararın etkilediği paydaşları, verilen bilgileri kişi ve paydaş bazında kayıt altına alınması kişilerin toplantıyı daha ciddiye almaları ve toplantıyı bir açık oturum havasından çıkartır. Toplantı notlarının tutulması ve bütün katılımcılara onaylatılmasının ardında toplantı notları, kurumsal bir kütüphanede, toplantıyı ilgilendiren bütün paydaşların herzaman kolaylıkla ulaşabileceği bir konumda saklanmalı.

8- Katkı sağlamayacak ya da konu ile ilgisiz katılım Sadece toplantıya katılmak için katılan hiçbir fikri ya da katkısı olmayan katılımcılar, Öyle sessiz sakin oturmamak için aradan çok alakasız alternatifler ya da yorumlarda bulunurlar ve konu dağıldıkça dağılır. Bu katılımcılar, tamamen imaj amaçlı yanlarında getirdikleri deftere kalemiyle şekiller çizer, perspektifle 3 boyutlu imajı verdikleri harflerle yazdığı isimlerinin içlerini boyarlar ya da kalemle ritm tutarak farkında olmadan dikkat dağıtırlar.

9- Gündemin belirlenmemesi ya da çok genel ifade edilmesi Toplantı gündeminin belirlenmesi projenin kapsamını belirlemek kadar önemlidir. "İyileştirme çalışmaları", "Sorunların tespiti ve görüşülmesi" gibi genel gündemler, hiç gündem olmaması ile aynı olumsuz etkiyi yaratır. Toplantı gündemlerinin toplantı esnasında yönlenmesi ve şekillenmesi nereye gittiğini bilmediğiniz bir uçağa binmekten farksızdır. Uçaktan indiğinizde çok nadir olarak gitmek istediğiniz yere varmış olursunuz, aksi gibi nereye inerseniz inin buraya bütün yolcuları taşıma konusunda sorumluluk sahibi olursunuz. 1 ay sonra herhangi bir toplantıda "geçen ay yaptığımız toplantıda konuşulduğu gibi hatta Mehmet Bey'de vardı o toplantıda...." gibi cümleler sizi zan altında bırakır hele hele bir de toplantı tutanağı tutulmamışsa istediğiniz toplantıya istediği referansı gösterebilirsiniz. Bu size bir çeşit "özgürlük!!!" sunar aslında.

Sonuç olarak toplantıların verimsizlikleri şirketin süreçlerinin sekteye uğratmasının yanında çok ciddi maliyet üretirler. Direkt etkisi katılımcıların saatlik maliyetlerinin toplanarak toplantı süresince ne kadarlık bir maddi kayıp olduğu hesaplanabilir. Verimsiz toplantıların dolaylı etkileri alınmayan ya da yanlış alınan kararların maliyetleri çok daha fazladır. Bu nedenle toplantıyı önemli ve gerekli olduğu düşünülen zamanlarda çekirdek katılımcılarla yapılmalı, periyodik düzenlenen toplantılar sadece planlandı diye yapılmamalı, gerekli olmayan durumlarda rahatlıkla iptal edilebilmelidir.

İş Hayatında Klişeleşmiş Cümleler ve Gerçek Anlamları

2009-05-28T18:20:00.001+03:00

İş hayatında kullanılan aslında çok dolu görünüp arkası boş kalan, zaman geçtikçe klişeleşmiş olduğu çok rahat anlaşılan cümleler vardır. Aslında bu cümleler boş olmasından ziyade bazen söylenenden çok daha farklı anlamlar da içerebilmektedir.

İşte ofis hayatında da bu tip, ifade şekilleri ve cümleler, aslında herkesin bildiği farklı anlamlar içermektedir. Bu cümlelerin gerçek anlamlarını anlamak için iş hayatında iyi bir tecrübe edinmiş olmak gerekiyor. Bu süreci hızlandırmak adına işte birkaç örnek;

1- Size işin yapılması için ilgili dokümanları geçen hafta göndermiştik bu konuda bizden beklediğiniz başka birşey var mıdır? :Bu cümlenin gerçek anlamı şudur; 1 Haftadır herhangi bir çalışma yaptığınıza dair hiçbir geri bildirim alamadık,2 günlük iş için 1 haftadır bekliyoruz işe başlamadınız mı daha? O kadar dokümantasyon gönderdik daha ne yapalım?

2- Bu konuyu üst düzey yöneticimiz bizzat bana sormakta : Bu cümle 2 gizli anlam içermektedir. Birincisi, ben şahsen üst düzey yöneticimiz ile çok yakınım, hatta arada yemek bile yiyoruz, prensiyim, sağ koluyum, kalem müdürüyüm, sokakta hanımefendisiyim/beyefendisiyim, mutfakta aşçısıyım... Bir diğer anlamı da; üst düzey yöneticinin iş konusunda belki hiçbir bilgisi ya da fikri olmamasına rağmen ismi ya da ünvanı kullanılarak abanın üzerinden sopa gösterilmesi.

3- Bu işin en kısa zamanda tamamlanması gerekmektedir : İş birimlerinden ya da müşterilerden işin tamamlanma zamanı olarak farklı bir yaklaşım gören varsa bir adım öne çıksın. Bu yaklaşım genelde ASAP(As Soon As Possible) bozucudur. İşi yapan tarafın sınırsız kaynakla plansız programsız çalıştığı varsayımı üzerine kurulu bu cümlenin anlamı şudur; "Bütün işlerinizi bırakın, bütün şirketin kaynakları ile(çaycı dahil) bu işe odaklanın en kısa zamanda bu işi bize teslim edin ama bu arada sizden daha önce istediğimiz işleri de kesinlikle aksatmayın."

4- Bu konuyu daha sonra düzenlenecek bir toplantıda tekrar gündeme getirelim : Toplantıdan bu sorunun çözümü çıkmayacak, zaten beni ilgilendiren çok da kritik bir sorun da değil, kulağımızın üzerine yatalım, sorun tekrar çıkana kadar bu sorun yokmuş gibi hayatımıza devam edelim.

5- Çok şıksın : "Hayırdır benden habersiz bir kutlama yemeği falan mı var akşam? Bu arada kıyafetin işyeri için çok abartılı"

6- Bu konuda birbirimize yardımcı olmamız lazım : "Bu konuda bana yardımcı olmanız lazım."

7- Sinerji yaratın : "Hep beraber çalışın ve tek tek çalıştığınızdan daha fazlasını üretin bunu nasıl yapacaksınız bilmiyorum ama teoride oluyor böyle şeyler."

8- Yaptığım araştırmalara göre : "Google'da arattım ilk linke baktım."

Bu kapsamda önemli bir teknik de eleştirilerde edilgen yani pasif cümleler kurulmasıdır. Aslında bu cümleler anlam olarak farklı bir mesaj vermemekle beraber eleştiri tarzı konusunda farklı bir yaklaşım sergilemektedir. Bu taktik ciddi iletişim eğitimlerinde de önerilmektedir. Örneklemek gerekir ise;
"Raporları zamanında teslim etmedin" demek yerine yönetici, "Raporlar zamanında teslim edilmedi" gibi pasif bir cümle ile eleştirisini yapmalı. Karşı taraftaki insanda azıcık zeka pırıltısı var ise bu cümlenin kendisine yöneltildiğini, pasif cümlede ifade edildiği gibi teslim edilmemeye sebep olan şeyin "raporun kendisinin" olmadığını, kişinin kendisinin olduğunu anlar. Gene de pasif cümle kurmak eleştiren ve eleştirilen kişi için daha yumuşak ve yapıcı bir ifade şeklidir ama arkada yatan anlam bellidir.

Kişilerin, iletişim tarzları ne olursa olsun doğru bir analiz, yaşanılmış tecrübeler ve NLP gibi konularda edinilmiş bilgiler ile anlatılmak istenilen mesajın gerçek anlamı çıkartılabilir. Fakat bütün bunlara gerek duyulmadan, çok daha net ifadeler ile tarzlar optimum hale getirilerek iletişim kurulduğu takdirde aynı dili konuşan insanlar arasında "acaba şunu mu demek istedi", "bu söylediğinin altında şöyle bir mesaj mı var" gibi gereksiz anlam kargaşaları yaşanmaz.

Hayatın her safhasında iletişim çok önemlidir, yazılı, sözlü, beden dili kullanarak iletişim kuran kişiler için aslında bir tercümana ihtiyaç olmasa insanlar çok daha net kendini ifade edebilirse işler çok daha rahat ve hızlı ilerler. Tarz değiştirmek adına verilen mesajın anlamından uzaklaşmak çok daha dramatik sonuçlara sebebiyet verebilir.

İş Yaşamında Düzen

2009-05-28T18:15:00.001+03:00

İş hayatında kendinizi organize etmek için ve düzeninizi sağlamak hem size hem de çalıştığınız kuruma birçok fayda sağlayacaktır. Kendinizi biraz daha disiplin altına almanız sadece iş hayatınızda değil, özel hayatınızda da olumlu gelişmelere vesile olacaktır. Kurum adına daha doğru kararlar alıp, daha verimli çalışmalar sergilemenin yanında sizden etkilenen iş arkadaşlarınızın da kuruma olan katkılarınız düşünürsek faydalı bir titan zinciri oluşturmaya ön ayak olabilirsiniz. Kendi düzeninizi sağlamak için aslında tek genel kural vardır; "İş ile ilgili her gelişmeyi, kolay ulaşılabilecek ve kullanılabilecek bir ortamda saklamak ve saklanan verilerden faydalanmak.". Bu önemli kural çerçevesinde yapılması gerekenlere birkaç örnek;

1- Her toplantının ve görüşmenin tutanağı tutulmalı. Yapılan görüşmeleri ve toplantıların tutanaklarını tutmak ve düzenlemek için "Microsoft Office One Note" uygulaması kullanılabilir. İlgili uygulama free-format not tutmayı desteklemekle beraber, diğer ofis araçları ile entegre çalışmaktadır. Tutanak tutulacak toplantının, Outlook Takvimiden detaylarının kolaylıkla alınabilmesi, Toplantı sırasında alınan bir notun kendinize ya da farklı bir kullanıcıya task(görev) olarak atanabilmesi sağlanabilir. Bunlardan ziyade toplantı sırasında konuşulanları kaydetmek için ses ve görüntü kaydetme özelliği kullanılabilir.

2- Her işinizi kayıt altına alın. Küçük/büyük, işe ilgili ya da değil bütün yapmanız gereken işleri Outlook'a görev olarak ya da Lotus Notes vs. gibi uygulamalara kaydedin. Görevlerin, durumları, başlangıç/bitiş tarihleri vs. gibi kayıtların girilmesi, ilgili uygulamanın görevler hakkında size periyodik (sinir bozucu) uyarılarda bulunmasını sağlar. Ayrıca yaptığınız işlerin kronolojik bir kaydını da tutmuş olursunuz. Gelen e-postalar da direkt "görev" olarak işaretlenebilir ve işin takibi sağlanabilir.

3- Hiçbir e-postayı silmeyin. Aldığınız ya da gönderdiğiniz e-postaları proje bazında ya da müşteri bazında klasörlendirin. E-posta uygulamasının üzerinde tanımlanacak kurallar ile e-posta tasnifinin otomatik yapılmasını sağlayabilirsiniz. Kurumların e-postalar için verdiği kota her zaman yeterli olmayabilir, bu durumda e-postaların lokal dosyalarda arşivlenmesi gerekmektedir.

4- Mobil uygulamalar kullanın. Daha önce bahsedilen kayıt formatlarının (e-posta, görev, takvim) mobil cihazlarla ya takip edin ya da bilgisayarınızdaki bilgilerle entegre edin.

5- Çalışanlarınızı, amirlerininiz, iş arkadaşlarınızın takvimlerinin paylaşılmasını sağlayın, kendi takviminizi paylaşın. Özellikle toplantı organizasyonlarını yapmak için bütün katılımcıların uygun olduğu zamanı bulmak adına bu tip kurumsal bilgiler kuruma açık tutulmalıdır.

6- Excel kullanmayı öğrenin. Excel bana göre Microsoft'un en başarılı ürünü. Mutlaka macro yazacak kadar proglama bilgisine sahip olmaya gerek olmasa da aslında excel'in yapabilecekleri çoğumuzun bildiğinden çok daha fazla. Excel'in garip yardımcı yaratığı bile excel'in bütün kabiliyetlerinin farkında olmayabilir. Excel'i raporlamalar, grafiksel gösterimler, risk takibi, gereksinim yönetimi, muhasebe işlemleri için bile kullanılabilir. Çok esnek bir araç olduğu için verimli kullanım için disiplin şarttır.

7- Kurumsal/ Birimsel Kütüphane oluşturun: Özellikle kurum varlıkları içerisinde yeralan dokümanlar için bir doküman yönetim sistemi kurun. Microsoft SharePoint Server ya da standart diğer doküman yönetimi yapan uygulamalar, dokümanları güvenli bir şekild sakladığı gibi, yetkilendirme ve versiyonlama özellikleri ile dokümanların etkin yönetilmesini sağlar.

Genelde kendi kullandığım Microsoft Office ürünleri ile ihtiyaçların karşılanmasına odaklanıldı. Buradaki amaç gizli bir pazarlama yapmak değil, kişisel tecrübelerin paylaşılması idi.
Daha önce vurgulandığı üzere verilerin sadece kayıt altına alınması yeterli değil, doğru veriye kolay ulaşılması, düzenli bir iş hayatı için önemlidir. Kullanılmayan veriler ne kadar muntazam ve güvenli saklanırsa saklansın, bu verilerin kişiye ya da kuruma katkısı yok ise, saklama işlemi gereksiz maliyet üretmekten öteye gitmez.

E-postalar Hakkında Sık Yapılan Hatalar

2009-05-28T18:10:00.001+03:00

E-postalar iş ortamında en çok kullanılan iletişim şekli. Yoğun ve basit görünen kullanımı nedeniyle, kullanım hataları bazı sorunlara neden olabilmektedir. İşte bu sorunların birkaçı ve Outlook 2007 için çözüm önerileri;

1- ReplyToAll Faciaları : Kuruma ya da birime gönderilen e-postaları kişisel algılayarak "Tümünü Yanıtla" seçeneği ile gayri ciddi mesajlar göndermek. Bu tip faciaların etkileri mesajın içeriğine göre değişebilir. "Naber Ahmet?!" en basit şekilde kurtulabileceğiniz türden mesaj olmakla beraber, "Şirketi sen mi kurtaracaksın?" ya da bir aşk mesajı işler daha dramatik hale getirebilir. Peki bu tip bir durumda ne yapmak gerekiyor. Herşeyden önce bu tip bir duruma düşmemek gerekmekte. Ama düşüldü ise o zaman; http://office.microsoft.com/tr-tr/outlook/HA012304191055.aspx adresinde belirlenen talimatlara uyarak mesaj geri alınabilir. Fakat unutulmamalıdır ki okunmuş mesajların geri alınması mümkün değil.

2- Toplantıda uyarı mesajlarının belirmesi : Önemli katılımcıların olduğu bir toplantıda sunum yapıyorsanız masaüstü uyarıların sağ alt köşede size e-posta geldikçe çıkması sinir bozucu, hatta bu e-postalarda gayri ciddi konuların uyarılarda yeralması "kariyer bozucu" olabilir. Bunu engellemek için Outlook uygulamanızın kapatılması yeterli değildir. Uygulama kapatılsa dahi arka planda çalışan windows servisleri size bu uyarı "hizmetini" sunmaya devam edecektir. Bu nedenle; http://office.microsoft.com/tr-tr/outlook/HA100986701055.aspx?pid=CH101032711055 adresinde olduğu gibi bu uyarı mesajları kapatılabilir hatta görünme sürelerini değiştirilebilir.

3- İç yazışmaların dış müşterilerle paylaşılması : Özellikle iç yazışmaların sonunda, yazışmanın tarihçesinin de içerikte bulunduğu bir e-postayı dış müşterilerle paylaşmak ciddi sorunlara yol açabilir. Müşteri ile paylaşılmaması gereken veriler(fiyat önerisi, kontak bilgisi, müşteri hakkında yorumlar vs.) yanlışlıkla paylaşıldığı takdirde itibar, para, ihale kaybettirebilir. İlk maddede verilen link ile bu iletiler okunmamış ise geri alınabilir.

4- Ekleri paylaşmamak : "2009 Yılı İlk Çeyrek Faaliyet Raporu Ektedir" gibi çok önemli diye işaretleyerek özene bezene gönderdiğiniz e-postanın ekine, çok fazla zaman ve efor sarfettiğiniz çalışmanızı koymayı unutursanız, durumu geri almak için size verebileceğim bir link yok. Bu durumun insanın kendisini kötü hissetmesinden öteye çok dramatik etkisi yoktur. E-postanın alıcıların mahiyetine göre de biraz itibar kaybına neden olabilir.

E-posta güçlü ve riskli bir iletişim kanalıdır. Çok kolay olan kullanımı zaman zaman aldatıcı şekilde insanları hataya yönlendirebilir. Fakat şunu unutmamak gerekir ki iletişimin her kanalında e-postadaki kadar rahat geri alım işlemleri yapılamayabilir. Örneğin e-postanızı karşı taraf okumadan geri alabilirsiniz, fakat çektiğiniz faksı karşı taraf okumadan geri alamazsınız. e-postanın kolaylıklarından tam olarak verim alabilmek için yazışmada kullanılan programın bütün özelliklerinin iyi bilinmesinde fayda vardır

Ofis Ortamında Dikkat Dağıtıcı Faktörler

2009-05-28T18:05:00.000+03:00

Ofis ortamında çalışanların verimleri birçok faktöre dayalıdır. Çalışanları, maaşı, ünvanı hatta özel hayatı verimliliklerini etkiler. Her faktöre direkt müdahale edilmesi mümkün değil(örneğin yalnız bir çalışana kız/erkek arkadaş bulunamayabilir her zaman) Fakat bazı faktörler yönetilebilir. Yönetilebilen faktörler arasında ofis ortamı yeralmaktadır.

Ofis ortamının hava sıcaklığı görünürde kolay yönetilebilirdir fakat ofis ortamının klimalarının bozuk olması, açılmaması, açıldığı zaman kapanmaması ortam sıcaklığını, standart oda sıcaklığından saptırması çalışanlar üzerinde olumsuz etkisi olacaktır. Genelde bu arızalar, "akıllı bina"ların "müthiş" zekalarından kaynaklanır. Bir bina için önemli bir zeka göstergesi "camlarını açtırmamaktır". Camlarını açtırmayan binalar direkt akıllı bina olarak anılırlar. Bu durumlarda havalandırma sisteminin yetersiz çalışması çalışanlarda kısa vadede baş ağrısına sebebiyet verebilmektedir.

Yüksek sesli konuşmalar ofisteki çalışanların dikkatlerini kolayca dağıtabilir. Bazı insanlar karşılarındaki bütün kişilere sağır muamelesi yapabilir. Genelde bu insanlar ve daha fazlası telefonla o kadar yüksek sesle konuşur ki, telefonu sadece aksesuar olarak kullandıklarını sanırsınız. Telefon cihazının bütün özelliklerini hiçe sayarak, sesini telefonun ucundaki insana direkt iletmeye çalışıyorlarmış intibası verirler. Siz de ofis olarak, işinizi bırakıp bu insanların görüşmelerini dinler görüşmeler tamamlandıktan sonra ofis olarak yorumlar yaparsınız.

Çalan ve cevaplanmayan sahipsiz görünen cep telefonları şahsen benim ilgimi en çok dağıtan faktördür. Genelde yaşlı insanlar cep telefonlarını sabit telefonmuş gibi kullanırlar. Cep telefonunu yolculuk boyunca arabanın bagajında tutan kişiler bilirim. Bu yaklaşım maalesef bazı ofis çalışanları için de geçerlidir. Masada bırakılan cep telefonları sonsuza kadar çalabilir. Hele bir de telefon sahibinin çok şirin bulduğu ama dünyadaki geri kalan 6 milyar insan için ve dolayısı ile ofis çalışanları için irite edici bir melodisi varsa telefonun, o masaya bomba atılmışçasına etraftaki çalışanların bütün dikkatleri dağılır.

Bol kahkahalı ya da tartışmalı toplantılar özellikle toplantı odasının yakınlarında oturanlar için konsantre bozucudur. Ses düzeyine göre bu konsantrasyon dağıtma kapsama alanı genişleyebilir. Çok "neşeli" geçen toplantılar etraftakiler için o kadar neşeli olmayabilir. Toplantı değil de arkadaş sohbeti modunda yapılan toplantıların ortamlarının daha izole mekanlarda ve saatlerde olması gerekmektedir.

Özetle hiçbir şey söylemekle gerçekleşmiyor. "Verimli çalış" komutu herkesi verimli çalışmaya itemeyebiliyor. Verimsizliğe neden olan ve yönetilebilen faktörlerin önlenmesi insanların verimli çalışmasına vesile olur. Ayrıca bu çabalar çalışanların birbirine olan saygısının ve birbirlerine verdiği önemin belirgin bir göstergesidir.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - Top Down Kestirim

2009-05-28T14:15:00.006+03:00

Top Down Kestirim Yöntemi aslında projenin tamamının değil parçalarının kestirimi için kullanılır. Farklı kestirim yöntemleri ila yapılan proje tahminlemelerinden projenin aşamalarının kestirimleri yapılır.

Yazılım Geliştirme Projesi için, proje süresinin %50'si geliştirme faaliyetinde geçer, %25'i test faaliyeti için ayrılır gibi şirket özelinde ya da dünya standartlarında kullanılan oranlarla proje adımlarının kestirimleri yapılabilir.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - Buttom Up Kestirim

2009-05-28T13:45:00.007+03:00

Buttom - Up Kestirim, yöntemi adından da anlaşılacağı gibi, projeyi oluşturan daha küçük parçalar bazında kestirim yapılması esasına dayanır. Nedir bu parçalar? İş Kırılım Yapısını oluşturan elemanlar, kestirim için atomik bir ölçüdür.

Buttom-up Kestirim yöntemi için de uygulanması gereken bir süreç vardır; (Süreçsiz olmaz.)

1 - İş Kırılım Yapısını Oluştur
2 - Her görev için kaynak kestirimi yap
3 - Projenin kilometretaşlarını (Milestone) her perspektiften çıkart(Müşteri Odaklı, Yönetim Odakli, Süreçlerin Gerektirdiği)
4 - Her kilometretaşı için bitiş günü belirle
5 - İş(Proje) Planını oluştur. Görevlerin ilişkilerini belirle
6 - Kaynakları görevlere ata
7 - Görev sürelerini tahminle
8 - Critical Path'ı hesapla
9 - Daha önce belirlenen günlerle İş Planında kestirilmiş görevlerin günlerini karşılaştır.
10 - İş Planını düzenle (2,6,7,8 numaralı adımlar tekrarlanabilir ya da süreler için müşteri ile tekrar pazarlık yapılabilir)
11 - Riskleri belirle ve değerlendir
12 - Proje gelişimi sırasında risklerin oluşması ya da öngörülmeyen bir gelişmenin olması durumlarında planı düzenle.

Her kestirim yönteminin olduğu gibi Buttom Up yönteminin de dezavantajları vardır. Bunlardan ilki bu kestirim yönteminin ciddi zaman almasıdır. Her kestirim yönteminde olduğu gibi elde olan veri ne kadar sağlıklı ise o oranda doğru bir kestirim yapılabilir. İş Kırılım yapısının eksiksiz yapılması çok önemlidir.

En küçük görevleri de dahil ettiği için buttom up kestirim yöntemi diğer yöntemlere göre daha gerçekçi sonuçlar verebilir. Ayrıca bu yöntemle görevler arasındaki ilişki de belirlenerek daha doğru süre taahütlerinin verilmesi sağlanmaktadır.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - Parametrik Kestirim

2009-05-27T17:33:00.014+03:00

Parametrik Kestirim yöntemi ciddi bir tarihsel veriye ihtiyaç duyar. Şirkette her yapılan aktivite ile ilgili verinin(ne kadar kaynakla yapıldığı, % kaç eforla tamamlandığı, ne kadar süre içerisinde bittiği vs.) muntazam saklanması gerekmektedir.

2 tür parametrik kestirim vardır. "Regression Analysis" ve "Learning Curve". Learning Curve kaynakların kendini geliştirdiği varsayımına dayanır. 100. kere bir duvar boyamak, ilk tecrübeden daha kısa sürer. Regression Analiz ise kişilere biraz daha temkinli yaklaşır ve çok düz istatistiksel bir yöntem kullanır.

Parametrik kestirim için belirlenecek parametreler tamamen kuruma özgü olabilir. Parametrelerin belirlenmesi için geçmiş veriler üzerinden excel'de LINEST komutu ile bir regresyon parametresi sağlanabilir. (Bakınız. http://support.microsoft.com/kb/828533, http://www.bionicturtle.com/learn/article/how_to_use_excels_linest_function_to_return_multivariate_regression_10_min_ )

Regresyon analizi yapılacak iki veri seti arasındaki korelasyonun da iki veri arasında mantıksal bir ilişki olduğunu kanıtlamak gerekir. (Bknz. http://office.microsoft.com/en-us/excel/HP052090231033.aspx) İki veri seti arasındaki korelasyon, -1 ve 1 arasında bir değerdir. -1 ya da 1 'e yakın değerler mantıksal bir ilişkiyi ifade eder. 1'e yakın değerler iki veri seti arasında doğru orantılı bir ilişki olduğunu ifade eder. Örneğin; Projede üzerinde çalışılan aylık saatin artması ile maliyetleri yükselmesi. -1'e yakın değerler ters orantıyı ifade eder. Proje geliştirme sürelerinin azaldıkça, müşteri memnuniyetinin artması gibi.

Kestirime başlanması için elimizde bir başlangıç verisi olması gerekmekte. Bu veri de LOC(Lines of Code) yani yazılım için gereken satır sayısını ifade eder. LOC da aslında kestirilmesi gereken bir büyüklük ölçütüdür. LOC kestirimi için Function Point Analysis yöntemi kullanılabilir. (Bknz. http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/proje-yonetimi-kestirim-yontemleri_1298.html) KLOC, 1000 satırlık kod anlamında kullanılmaktadır.

Efor : A * KLOCˆB
Efor burda adam/ay birimindedir.
Zaman : C * EforˆD
Zaman ölçüsü "Ay"dır.
FTE(Full Time Equivalent People) : Tam zamanlı çalışan.
FTE = Efor / Zaman

Elde edilen verilerle, üretkenlik de ölçülebilir. Burada Efor için adam/ay 'lık birimi ortalam 152 ile çarpılarak adam/saat birimine çevrilebilir.

Verimlilik : LOC / Efor * 152

Somut Örneklerden gitmek gerekirse 250,000 satırlık bir uygulamanın tespiti ve genel olarak kullanılan parametreler ile Formüllerimiz uygulanır ise;

Efor = 2.94*Boyutˆ1.1 = 2.94*250ˆ1.1 = 101.4(Adam/Ay) * 152 = 15,400 (Adam/Saat)

Time = 3.67*(101.4)ˆ0.32 = 16.1 Ay sürecek bir proje olarak öngörülüyor.
Peki bu proje için dedike kaç adama ihtiyaç vardır?

FTE = Efor / Zaman = 101,4 / 16,1 = 6,3 tam zamanlı adama ihtiyaç vardır.

Verimlilik : 25 KSLOC/15,400 (Adam/Saat) = 1.62 Satır kod bir kişi tarafından bir saatte yazılabilir.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - Function Point

2009-05-27T10:45:00.031+03:00

Function Point nedir? Birçok sektörde ölçüm için dünya çapında kullanılan standart ölçü birimleri kullanılmaktadır. İnşaat Mühdendisleri, uzunluk birimlerini kullanır, makina mühendisleri beygir gücü, tork gibi terimlerle standartlaşmıştırlar(hayatımda ilk defa yazdım bu kelimeyi), elektrik - elektronik mühendisleri watt, amper gibi ölçü birimleri kullanmaktadırlar. Yazılım projelerinde, geliştirilecek olan uygulama için ne tür bir ölçü birimi kullanmalılar? Yapılan fazla mesai? Çalışma saati? Proje ekibinde 1 haftada çıkan tartışma sayısı? Tabii ki değil. Hatta diğer kestirim yöntemlerinde kullanılan LOC(kaynak kod satır sayısı) bile yazılım projeleri için zayıf bir ölçü birimidir çünkü LOC daha çok projenin geliştirme aşamasını ölçen bir birimdir fakat bir yazılım projesinin, analiz, tasarım, birim test, sistem test, kullanıcı kabul testi gibi farklı aşamaları da vardır ve bunları LOC ile ölçmek çok gerçekçi değildir. Function Point(Kimi yerlerde use case olarak da karşınıza çıkabilir) Yazılım projeleri için doğru fakat genede ölçeklendirilmesi zor bir ölçü birimidir.

Function Point Analizinde, Function Point'ler 5 kategoride gruplanır.
1 - External interfaces (Dış arayüzler) : Projenin geliştirme kapsamı dışında yeralan bir sistemle veri alışverişi ihtiyacı duyulan fonksiyonaliteler. Örneğin, devlet servislerinden Mernis sorgusu ile kişi bilgilerini almak.

2 - User inquires (Acil Kullanıcı Müdahaleleri) : Yazılımın yönettiği sistemde beklenmedik bir durum olduğunda, kullanıcılara uyarı gönderilmesi(yazılım üzerinden, e-posta ya da SMS ile bilgilendirme) ve kullanıcının müdahalesini kapsayan fonksiyonaliteler. Örneğin sunucuda veritabanı uygulamasının CPU kullanım yüzdesi belirli bir limite yaklaşmış ise sistem yöneticisinin bilgilendirilmesi.

3 - User outputs (Kullanıcı ile paylaşılan veriler) : Sistemin herhangi bir işlemi tamamladığına(ya da tamamlayamadığına) dair kullanıcıya veri ya da rapor iletmesi.

4 - User inputs (Kullanıcının giriş yaptığı veriler) : Sistemin herhangi bir işlemi gerçekleştirmesi için kullanıcılardan veri alınması.

5 - Internal interfaces (İç arayüzler) : Uygulamanın içerisinde yeralan farklı modüllerin veri alışverişini kapsamaktadır. Bir veritabanından farklı bir veritabanına arşivleme ya da yedekleme işlemi bu grupta değerlendirilir.

Function pointlerin LOC'da çevirmek için çeşitli yöntemler kullanılabilir. LOC birçok kestirim yöntemi için girdi teşkil etmektedir.

Function Point'leri LOC'a çevirmek için öncelikler Function Point'lerin karmaşıklıklarını belirlemek gerekir. FP karmaşıklıklarının ağırlıkları aşağıdaki tabloda belirtilmiştir;

FP'ler programlama dillerine göre farklı kodlama standartlarına göre kodlanabilir ve aynı FP, farklı programlama dillerinde değişik satır sayıları ile geliştirilebilir. Bunun için genel olarak kullanılan değişkenlere örnek aşağıdaki tablodadır. Daha detaylı bilgi için http://www.qsm.com/FPGearing.html adresi ziyaret edilebilir.

FP'ler ağırlıklarına ve programlama dillerine denk gelen değişkenlerle çarpıldığında. FP'nin geliştirilmesi için gerekli kod satır sayısı elde edilebilir. Şirket bünyesinde tutulan tarihsel bilgilere, ve çevresel faktörlere dayanarak (performans gereksinimleri, reusability, değişiklik isteği gelme ihtimali vs.) dayanarak FP'ler bir düzenleme katsayısı ile (0,95 ; 1,1 gibi) çarpılabilir.

FP analizi için teknik bir uzman görüşüne ihtiyaç bulunmamaktadır. Doğru çıkartılmış FP'ler ile(ki burada İş Analistlerine çok büyük görev düşmekte) gerçeğe yakın kestirimler yapılabilir. Bakım ve iyileştirme çalışmaları için kullanılabilir bir yöntem değildir. Ayrıca karmaşıklık ağırlığı gibi sonucu ciddi oranda etkileyebilecek kararların tamamen subjektif olarak verilmesi zorunluluğu FP yönteminin dezavantajları arasındadır.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - Delphi

2009-05-27T10:44:00.007+03:00

Delphi Yöntemi, bir grup uzmanın konsensüs sağlayarak uygulanan bir kestirim yöntemidir. Bir kaç görüşmeden(round) sonra bir sonuç alınması beklenmektedir.
Her roundda uzmanlar birbirlerinden bağımsız şekilde tahminleme yaparlar. Kestirimlerin hangi uzman tarafından yapıldığı belirtilmez. Kestirimler üzerinde her görüşmede yorumlar yapılır. Çok uç kestirimler bu görüşmeler sonucunda genellikle elenir ve tekrar tahminleme toplanır.

Delphi yöntemi "Narrow Band Delphi" ve "Wide Band Delphi" olmak üzere iki şekilde uygulanabilir. Narrow Band yöntemde round görüşmeleri yüzyüze yapılmaz. Sahipliği belirtilmeden bütün kestirimler e-posta aracılığı ile paylaşılır ve yeni kestirimler toplanır. Wide Band Delphi yönteminde kestirimler üzerindeki fikir alış verişleri yüzyüze yapılır ve bir konsensüs sağlanması beklenir.

Tur sayısı; katılımcı sayısı, proje büyüklüğüne göre düzenlenebilir. Turlar tamamlandıktan sonra. Veriler, istatistiksel bilgilere dönüştürülür. Modüller için ortalama, standart sapma, medya, minimum ve maksimum değerler listelenir. Bazı durumlarda ortalamadan ziyade medyan kullanılması daha doğru olacaktır. (Medyan, küçükten büyüğe dizilmiş verilerin sıralamada ortadaki değerinin aynen alınması Örn: 5 veri toplanmış ise 3. büyük veri, 7 veri toplanmış ise 4. büyük veri. 10 veri toplandığı durumlarda 5. ve 6. verilerin ortalaması kullanılabilir.) Medyan kullanımı çok uçlarda bulunan minimum ve maksimum verileri kestirim için eleyecektir ve daha doğru bir sonuç çıkartacaktır.

Delphi yönteminin temel avantajı, daha önce yapılan çalışmalardan tarihsel bilgiye ihtiyaç duymaması ve ucuz olmasıdır. En büyük dezavantaj, kestirim yöntemleri içersinde daha yavaş uygulanan bir yöntem olmasıdır.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - PERT

2009-05-26T16:15:00.000+03:00

PERT, "Program Evaluation and Review Technique" ifadesinin kısaltılmasıdır. PERT diğer kestirim yöntemlerinden farklı olarak nokta atışı yapmaz. Eldeki verilere göre projenin belirli bir sürede bitme olasılığını da verir. Bu projenin 6 Ayda bitme olasılığı %50'dir gibi bir cümle PERT Tekniğinin bir sonucu olabilir.

PERT uygulanıren, uzmanlardan görev başına 3 tahminleme alınır. Optimist tahmin(minimum süre "L"), pesimist tahmin(maksimum süre "H") ve gerçekçi tahmin("M") olmak üzere.

Bu sürelerin; E = (L + 4 * M + H)/6 şekilinde "M"ye biraz torpil yapılarak alınan ağırlıklı ortalaması alınır.

Standart Sapma da; σ = (H – L)/6 formülü ile hesaplanır.

Peki bu yeni ortalama ve standart sapma nasıl kullanılır? Ortalama ve standart sapmalar projenin bütününe aşağıdaki şekilde yayılır.

Proje için hesaplanan ortalama(μ) ve standart sapmaya(σ) göre analiz yapabilmek için öncelikle proje verilerinin bir dağılıma sahip olduğunun varsayılması gerekir. Genelde "normal dağılım" varsayımı geçerlidir.

Dolayısı ile ortalama sürenin kaç standart sapma uzağındaki süre için bir tamamlanma ihtimali belirlenebilir. Bazı örnek standart sapmalar sayıları ve yüzdeler aşağıda belirtilmiştir.

μ = 50%
μ + 0.5σ = 59%
μ + 0.8σ = 79%
μ + 1.0σ = 84%
μ + 1.3σ = 90%

Örneklemek gerekirse Ortalaması 12 Ay çıkan projenin standart sapması 1 Ay çıkar ise;
Projenin 12 Ayda bitme olasılığı %50 (bana göre çok optimist bir yaklaşım)
13 Ayda bitme olasılığı %84'tür.

Bu yöntemde en büyük soru işareti dağılım varsayımıdır. Bazı durumlarda normal dağılım yerine Triangular Distribution kullanmak daha iyi sonuçlar verebilir. Ayrıca alınan kestirimlerin de niteliksel ve subjektif olma olasılıkları bu yöntemin dezavantajlarıdır.

Proje Yönetimi Kestirim Yöntemleri - Uzman Görüşü

2009-05-25T10:45:00.000+03:00

Uzman görüşü kestirim yönteminin nasıl uygulanacağını anlatmak aslında bu cümleden daha kısa sürer. "Uzmanın görüşü alınır." Bu kadar. Peki neden algoritmik yöntemler yerine uzman görüşü alınır? Herşeyden önce çok daha ucuz ve kolay bir yöntemdir. Tabii ki farklı nedenler de var;

Algoritmik kestirim yöntemlerinin 4 adet temel sorunu vardır.
1 - Algoritmik yöntemlerde kullanılan girdi verileri LOC(Lines Of Code) ve FP(Function Point) lerin tespiti ciddi uzmanlık ve tecrübe gerektirir. (Bknz. http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/proje-yonetimi-kestirim-yontemleri_1298.html

2 - Algoritmik yöntemlerin uygulanması için çok ciddi tarihsel veriye ihtiyaç vardır. Dünya standartlarında tarihsel veriler sunulmakla beraber bu verilerin şirket özelinde düzenlenmesi gerekebilir.

3 - Veri Analizinin zorluğu. Verilerin yorumlanması için istatistiksel regresyon analizi kullanılabilir. Genel anlamda soğru sonuçlar vermekle beraber bazı dış faktörler bu analizlerle gözardı edilebilir. Örneğin zam oranlarının düşük olduğu ya da performansa göre verilmediği bir sene verimlilik daha önceki senelerden düşük olabilir.

4- Süreç Karmaşıklığı. Algoritmik yöntemleri uygulanırken takip edilen süreçlerin yönetimi zaman zaman zor olabilir. Özellikle IT gibi artık günümüz teknolojilerinde farklı fiziksel lokasyonlardan sürdürebilen projeler için süreçleri yönetmek çok daha zor olabilir.

Uzman görüşü yönteminden çıkacak olan kestirimin kalitesi, uzmanın kestirim konusundaki kabiliyetinden öteye geçemez. Niteliksel ve gayri resmi verilerle yapılan bir çalışma olması da bu yöntemin dezavantajlarıdır.