Değerli Profesyonel Paylaşımlar takipçileri,
Blogumuz daha profesyonel bir hizmet vermek amacı ile wordpress blog servisine taşınmıştır. Takip etmek için www.profesyonelpaylasimlar.com sayfasını ziyaret ederek blogumuza üye olabilirsiniz.
Saygılarımızla.
7 Temmuz 2011 Perşembe
22 Aralık 2010 Çarşamba
CRM Vizyon
Birçok firmada CRM'in Projesi, IT departmanlarının sorumluluğunda yürütülmektedir. Projenin execution aşamasında IT önemli bir yer tutmakla beraber, CRM Projesinin kapsamı sadece bir sistemin devreye alınması olarak tanımlanmamalı. Müşteri İlişkilerini Uzun yıllar yönetmiş olan firmalarda dahi Müşteri İlişkilerinin etkin yönetilmesi, bu yönetimin kurumun ortak standartlarında yapılması, kurum süreçlerinin revize edilmesi gibi farkındalıklar da yaratılmalı.
CRM Projelerinin teknik bacağından bağımsız olarak Sayın Mehmet Evcim'in vermiş olduğu ve yukarıda bahsedilen farkındalığın yaratılması anlamında çok verimli olan CRM Vizyon Eğitim'inin kısa bir özetini sizlerle paylaşmak isterim.
Kurumlar için pazar başarısındaki temel faktörler zaman içerisinde farklılaşmaktadır. Ürün ve Fiyat Lidreliğinin yanısıra artık İlişki Liderliği günümüzde çok önemli bir başarı faktörüdür.
Kurumlar için Müşteri Mülkiyet'inin ne kadar önemli bir özvarlık olduğunu vurgulamakla beraber bu değerli özvarlığın nasıl elde edilmesi, nasıl elde tutulması ve katma değere dönüştürülmesi gerektiği konusunda da metodolojik yaklaşımlar eğitimde detayları ile paylaşılmaktadır.
CRM Temel Alanları ve gerektirdiği yetkinlikler şu şekildedir;
1. İnteraktif CRM - Etkileşim :
Kanal Yönetimi, müşteri ihtiyaçlarının algılanması ve refleks sisteminin oluşturulması, kurumsal davranış modellerinin oluşturulmasını kapsar.
2. Analitik CRM - Bilgi Kullanımı :
Veritabanı yapısının belirlenmesi, saklanacak ve ilişkilendirilecek müşteri verilerinin, verilerin standardizasyonlarını sağlayacak look-up tablolarının belirlenmesi, statik ve dinamik bilgilerin karakteristiklerinin belirlenmesi, Veri üreten kanalların yönetilmesi, veri ambarı analiz ve raporlama araçlarının kullanılması, davranış modellerinin tespiti, müşteri segmentasyonunun yapılması ve müşteri ile ilgili her verinin kolay erişilebilir ve güvenli bir şekilde saklanmasını içerir.
3. Operasyonel CRM - Metodoloji :
Üst Yönetim başta olmak üzere kurum içerisindeki değişimin yönetilmesi, süreçlerin müşteri merkezli yaratılması ve süreçlerin ölçülebilir olması, satış, pazarlama, Müşteri hizmetleri, ERP otomasyonlar ve entegrasyonlarının yapılması, ürün ve hizmetlerin pazar ihtiyaçlarına göre uyarlanabilmesini kapsamaktadır.
4. Strateji CRM - Karlılık Modelleri :
CRM ROI'sinin planlanması ve ölçülmesi, rekabet modellerinin oluşturulması, kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi, müşteri seçme, edinme ve koruma süreçlerinin işletilmesini kapsamaktadır.
Peki bu yetkinlikler nasıl kuruma kazandırılır? Bu sorunun cevabı detaylı olarak eğitimde verilmekle beraber, kurumun 3 ana kavramı yetkinlik kazanmak için verimli kullanılmalıdır; "İnsan", "Süreçler", "Teknoloji"
"İnsan" unsuru için vurgulanması gereken nokta şudur; Yazının başında CRM'in kurum için bir IT projesi olmaması gerektiğini belirtmiştik. CRM Vision Eğitiminin hizmet ettiği temel amaç kurumun "İnsan" unsuru üzerinde yetkinlik kazanmasıdır.
Bu faydalı eğitimin devamında; Müşteri İlişkilerinin 4 Etabı ve CRM iş fonksiyonları ile ilişkileri, CRM taktik planı modellemesi, CRM yolculuğunun geçmesi gereken önemli kilometretaşları, Müşteri odaklı olma hedefine yürürken gereksinim duyulan kavramlar, sistemler, süreçler, yetkinlikler belirtilmiştir. CRM konusunda herhangi bir aksiyon alınmadan önce İnsan unsurunun farkındalığını ve katılımını sağlamak için çok önemli ve faydalı olan bu tarz eğitimlerin ve workshop çalışmalarının kurum içerisinde yapılması büyük önem arzetmektedir.
CRM Projelerinin teknik bacağından bağımsız olarak Sayın Mehmet Evcim'in vermiş olduğu ve yukarıda bahsedilen farkındalığın yaratılması anlamında çok verimli olan CRM Vizyon Eğitim'inin kısa bir özetini sizlerle paylaşmak isterim.
Kurumlar için Müşteri Mülkiyet'inin ne kadar önemli bir özvarlık olduğunu vurgulamakla beraber bu değerli özvarlığın nasıl elde edilmesi, nasıl elde tutulması ve katma değere dönüştürülmesi gerektiği konusunda da metodolojik yaklaşımlar eğitimde detayları ile paylaşılmaktadır.
CRM Temel Alanları ve gerektirdiği yetkinlikler şu şekildedir;
1. İnteraktif CRM - Etkileşim :
Kanal Yönetimi, müşteri ihtiyaçlarının algılanması ve refleks sisteminin oluşturulması, kurumsal davranış modellerinin oluşturulmasını kapsar.
2. Analitik CRM - Bilgi Kullanımı :
Veritabanı yapısının belirlenmesi, saklanacak ve ilişkilendirilecek müşteri verilerinin, verilerin standardizasyonlarını sağlayacak look-up tablolarının belirlenmesi, statik ve dinamik bilgilerin karakteristiklerinin belirlenmesi, Veri üreten kanalların yönetilmesi, veri ambarı analiz ve raporlama araçlarının kullanılması, davranış modellerinin tespiti, müşteri segmentasyonunun yapılması ve müşteri ile ilgili her verinin kolay erişilebilir ve güvenli bir şekilde saklanmasını içerir.
3. Operasyonel CRM - Metodoloji :
Üst Yönetim başta olmak üzere kurum içerisindeki değişimin yönetilmesi, süreçlerin müşteri merkezli yaratılması ve süreçlerin ölçülebilir olması, satış, pazarlama, Müşteri hizmetleri, ERP otomasyonlar ve entegrasyonlarının yapılması, ürün ve hizmetlerin pazar ihtiyaçlarına göre uyarlanabilmesini kapsamaktadır.
4. Strateji CRM - Karlılık Modelleri :
CRM ROI'sinin planlanması ve ölçülmesi, rekabet modellerinin oluşturulması, kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi, müşteri seçme, edinme ve koruma süreçlerinin işletilmesini kapsamaktadır.
Peki bu yetkinlikler nasıl kuruma kazandırılır? Bu sorunun cevabı detaylı olarak eğitimde verilmekle beraber, kurumun 3 ana kavramı yetkinlik kazanmak için verimli kullanılmalıdır; "İnsan", "Süreçler", "Teknoloji"
"İnsan" unsuru için vurgulanması gereken nokta şudur; Yazının başında CRM'in kurum için bir IT projesi olmaması gerektiğini belirtmiştik. CRM Vision Eğitiminin hizmet ettiği temel amaç kurumun "İnsan" unsuru üzerinde yetkinlik kazanmasıdır.
Bu faydalı eğitimin devamında; Müşteri İlişkilerinin 4 Etabı ve CRM iş fonksiyonları ile ilişkileri, CRM taktik planı modellemesi, CRM yolculuğunun geçmesi gereken önemli kilometretaşları, Müşteri odaklı olma hedefine yürürken gereksinim duyulan kavramlar, sistemler, süreçler, yetkinlikler belirtilmiştir. CRM konusunda herhangi bir aksiyon alınmadan önce İnsan unsurunun farkındalığını ve katılımını sağlamak için çok önemli ve faydalı olan bu tarz eğitimlerin ve workshop çalışmalarının kurum içerisinde yapılması büyük önem arzetmektedir.
25 Ekim 2010 Pazartesi
Bir Dakika Yöneticisi - The One Minute Manager
Kenneth Blanchard ve Spencer Johnson'ın yazdığı bu kitap çok akıcı ve etkin bir anlatıma sahip. Bu kitapta verilen yöneticilik metodları ve sırlar uygulamada zorluk çekilecek kadar "sade" olduğunu söylemeliyim;
Kitaba göre, bir dakika felsefesinin ilk sırrı ve temeli;
Bir Dakika Amaçlarının Saptanması :
Çalışanlardan beklentilerin, tam ve net olarak ifade edilmesi ve anlaşılması gerektiğini vurgular. Bu durumu ölçmenin basit bir yöntemi vardır; Çalışanlara ne yaptıkları sorulur, aynı zamanda çalışanlarının ne yaptıkları yöneticilerinden öğrenilir. Her iki liste karşılaştırılır. Bu iki liste paralellik gösteriyor mu?
Çalışanlara verilen her hedef bir kağıdı geçmeyecek şekilde yazılır, okunması 1 dakikayı, kelime sayısı 250'yi geçmez geçmez kısa ve özdür. Size daha önce uygulayı zorlayacak kadar basit olduğunu söylemiştim.
İnsanların hedefini görmesiyle ilgili şu örnek verilmiş; Bowling oynarken topu atmadan devirmeniz gereken labutları görürsünüz ve top labutları vurduğunda (ya da vurmadığında :) ) Kişi amacına ulaşıp ulaşmadığı ile ilgili net bir fikir sahibi oluyor. Birçok organizasyonda yöneticiler, labutların önüne bir perde çekiyor, çalışanın attığı top perdenin arkasında kayboluyor ama labutların devrilme sesini duyabiliyor. Çalışana atışının nasıl olduğu sorulduğunda "Bilmem baya ses çıktı herhalde iyiydi" cevabı alınıyor. Ne kadar motive edici!!!. İyi bir yönetici bu perdeyi kaldırmalı. Peki yöneticiler bu perdeyi neden koyar? Astlarının çok iyi çalıştığının çalışanların kendileri ya da başkaları tarafından görünmesini istemez birçok yönetici. genel görüş, iyi yönetici olmak için astların yanlış yaparken yakalamak gerektiği düşünülür. Astları yanlış yaparken yakalamak için de hedeflerin önüne perde koymak kadar etkili ve kolay bir yöntem olamaz.
Bir Dakika Takdirleri :
Parola: "İnsanların potansiyellerinin tamamını kullanmalarına yardımcı olun. Onları doğru bir şey yaparken yakalayın". Genelde organizasyonlarda çalışanlar yanlış yaparken yakalanmaya çalışılınır, bu felsefede durum biraz daha farklı. Çalışanlar doğru işi yaparken yakalanınca bir dakika takdiri alınır ve içten 1 Dakika takdiri alır. Takdir aşamasında kişinin omzuna koluna dokunmak mesajın gücünü çok fazla arttırır. İnsanlar kendilerine dokunulduğunda çok etkilenir bu nedenle dokunan kişinin kendilerine karşı çok olumlu hisler beslediğinden emin olmalı aksi halde mesajın gücünü azaltabilir.
Bir Dakika Uyarıları :
Yanlış yapıldığında ya da amaca ulaşılmadığında bir dakika uyarısı verilir. Uyarının, ilk 30 saniyesi hatanın tanımı ve size hissettirdiği olumsuz duygular(üzüntü, kızgınlık, hayal kısırklığı vs.) ifade edilir. Son 30 saniyede de içten övgü ve güven ifadesi ile uyarı tamamlanır. Uyarılar kişisel değil, amaç ve iş odaklı olmalıdır. Öncelikle sert olmak sonra destekçi olmanın daha tutarlı bir duruş olduğu belirtiliyor kitapta. Uyarıların başkalarından duyulan bir olaya göre değil, bizzat şahit olunan bir durumda verilmesinin çok daha etkili olacaktır.
Kitap zamanın ve eforun verimli kullnılmasına da vurgu yapmakta. Einstein'a telefonu sorulduğunda telefon defterinden bakarak söylediğine dair bir anektod vardır. Özellikle bilginin bu kadar kolay paylaşıldığı modern dünyada kolaylıkla erişilebilecek bilgileri ezberlemenin verimsizliğine dikkat çekmekte.
Kitabıın son bölümünde de Yöneticinin başarılı olmak ve başarılı yöneticilerle çalışmak için 3 seçeneğinden bahsediyor;
1. Başarılı Yöneticileri işe almak.
2. Başarılı olma potansiyeli olan yöneticileri işe almak ve eğitmek.
3. Dua etmek.
Başarılı bir gelişimin, net olarak belirtilen hedeflerin zamanla yükseltilmesiyle sağlanabileceğini belirtiliyor kitapta; Gösteri havuzunun çok üzerine çekilen iplerin üzerinden atlayan balinaların eğitim sürecini örnek olarak gösteriyor yazar. Balinaların ilk ip üzerinden atlama eğitimi dersinde ip sizce nereye konuluyor? "Havuzun dibine!". Balina her ipin üzerinden geçtiğinde ödüllendiriliyor. İp suyun içerisinde biraz daha yükseltiliyor. Balina ipin üzerinden her geçtiğinde ödüllendiriliyor fakat ipin altından geçtiğinde cezalandırılmıyor. İpin üzerinden geçmenin "iyi birşey" olduğunu anlayan balina için artık ipin suyun üzerinde çekilmiş olması bir show malzemesi olarak kullanılıyor. Peki doğru bir örnek mi? Hayvanların eğitim süreci ile insanları eğitmek doğru bir yaklaşı mı? Yazarın bu konuda pek tereddütü yok. Çocukların yürümesi aşamasında adım attıkça onları motive edişimizi, konuştuğunda "Su"ya "Bu" dese bile, onları anladığımızı ve gelişimleri takdir ettiğimizi bu sayede çocukların çok daha hızlı öğrendiğini belirtiyor.
Ceza vermek kitap tarafından çok önerilmeyen bir eğitim yöntemi. Yazara göre ceza verilmesi durumunda insanlar yaptıkları işleri düzeltmek yerine aynı işi aynı yöntemle "yakalanmadan" yapmak konusunda kendisini eğitiyor ve yönlendiriyor. Cezanın insanların hareketlerini kısıtladığı, risk almaktan çekidirdiği ve yaratıcılıklarını baltaladığı aşikardır. Çocuğunuz her yürüme teşebbüsünden sonra yere düştüğünde ona kızarsanız ne kadar daha yürüme teşebbüsünde bulunabilir ki?
Sonuç olara kitabın anafikrini kitapta geçen bir cümle ile ifade etmek isterim;
Amaçlar davranışları başlatır. Sonuçların bilinmesi ise davranışların devamını sağlar...
14 Haziran 2010 Pazartesi
Projelerde Proaktif Davranmak için Kazanılmış Değer Analizi
28 Mayıs'ta MCM Group tarafından düzenlenen 1. Ulusal Proje Meslek Konferansı konuşmamın konusu "Projelerde Proaktif Davranmak için Kazanılmış Değer Analizi" idi. Öncelikle konferans hakkında kısa bir bilgi vermek isterim;
http://www.upmk.org/ adresinden de detaylı bilgiye ve detaysız fotoğraflara :) erişebileceğiniz gibi, konferans ülkemizde Proje Yönetiminin bir meslek olarak benimsenmesini hedeflemekte. Devlet ve özel sektördeki Proje Yönetimi uygulamaları konusunda faydalı paylaşımlar yapılan konferansın geleneksel bir yapıya dönüşmesini ümid etmekteyim.
http://www.mcm.web.tr/images/stories/6MehmetGUZELISBANKASI.pdf bağlantısından erişebileceğiniz sunumumda Kazanılmış Değer Analizinin standart tanımının yanı sıra pratik hayattaki kullanımı, nasıl ve ne zaman kullanılması gerektiği, analiz sonuçlarının yorumlanması konusunda bilgi paylaşımında bulundum. Kazanılmış Değer Analizi ile ilgili detaylı yazımı http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/proje-yonetimi-kazanlms-deger-analizi.html adresinde bulabilirsiniz.
Bunun yanısıra vurgulamak istediğim nokta; kazanılmış değer analizi konusunda projenin ilk gününden itibaren sonuçların takibinin önemidir. Proje ilerledikçe; SPI ve CPI değerlerini yakalamanın maliyetini ne kadar dramatik boyutlara eriştiğini sunumun 15. slide'ındaki grafikten de görebilirsiniz.
Sunumumun ve yazımın önemli noktası şudur;
Sonuç olarak, Kazanılmış Değer Analizi sadece bir analizdir size mesaj verir bu mesajı doğru algılamak, kendinize itiraf etmek ve aksiyon almak Proje Yöneticilerinin yönetmesi gereken bir süreçtir. 1 senelik bir projeye ilk 10 gün için “gecikti” diyebilir miyiz? Evet diyebiliriz ve hatta durum bu ise demeliyiz de. Kazanılmış Değer Analizi verilerinin sponsor, müşteri ve diğer paydaşlar tarafından ciddiye alınması bu değerlerin öneminin farkındalığına vardırılması biz Proje Yöneticilerinin görevidir.
http://www.upmk.org/ adresinden de detaylı bilgiye ve detaysız fotoğraflara :) erişebileceğiniz gibi, konferans ülkemizde Proje Yönetiminin bir meslek olarak benimsenmesini hedeflemekte. Devlet ve özel sektördeki Proje Yönetimi uygulamaları konusunda faydalı paylaşımlar yapılan konferansın geleneksel bir yapıya dönüşmesini ümid etmekteyim.
http://www.mcm.web.tr/images/stories/6MehmetGUZELISBANKASI.pdf bağlantısından erişebileceğiniz sunumumda Kazanılmış Değer Analizinin standart tanımının yanı sıra pratik hayattaki kullanımı, nasıl ve ne zaman kullanılması gerektiği, analiz sonuçlarının yorumlanması konusunda bilgi paylaşımında bulundum. Kazanılmış Değer Analizi ile ilgili detaylı yazımı http://www.profesyonelpaylasimlar.com/2009/05/proje-yonetimi-kazanlms-deger-analizi.html adresinde bulabilirsiniz.
Bunun yanısıra vurgulamak istediğim nokta; kazanılmış değer analizi konusunda projenin ilk gününden itibaren sonuçların takibinin önemidir. Proje ilerledikçe; SPI ve CPI değerlerini yakalamanın maliyetini ne kadar dramatik boyutlara eriştiğini sunumun 15. slide'ındaki grafikten de görebilirsiniz.
Sunumumun ve yazımın önemli noktası şudur;
Sonuç olarak, Kazanılmış Değer Analizi sadece bir analizdir size mesaj verir bu mesajı doğru algılamak, kendinize itiraf etmek ve aksiyon almak Proje Yöneticilerinin yönetmesi gereken bir süreçtir. 1 senelik bir projeye ilk 10 gün için “gecikti” diyebilir miyiz? Evet diyebiliriz ve hatta durum bu ise demeliyiz de. Kazanılmış Değer Analizi verilerinin sponsor, müşteri ve diğer paydaşlar tarafından ciddiye alınması bu değerlerin öneminin farkındalığına vardırılması biz Proje Yöneticilerinin görevidir.
6 Nisan 2010 Salı
Zaman Yönetimi
İşyerinde, özel hayatımızda genelde zamanın yeterli olmadığından şikayetçi oluruz. Zaman yönetimi size ekstra zaman vermez, gününüzü 30 saate çıkartmaz fakat kısıtlı kaynağı (zamanınızı) verimli kullanmak yönünde kılavuzluk eder. Zaman aslında en değerli varlıklarınızdandır (ve bedavadır), stoklayabileceğiniz yada tekrar kullanabileceğini bir değer değildir bu nedenle planlı programlı tüketmek gerekir bu değerli varlığı.
Zaman yönetiminin düşmanları;
- Yapmayı istemediğiniz işleri ertelemek : Kimi işler çok sevimli değildir bu nedenle ertelenir ve genelde bu tip işlere sıra gelmez.
- "Hayır" diyememek : Kendi yardımseverliğiniz ya da işvereninizle olan ilişkiden kaynaklı hiçbir atanan görevi reddetmemek ve kısa vadede kötü görünmemek için orta ve uzun vadede daha kötü haberler vermek(işlerin yetişemediği gibi) ve farkında olmadan kapasitenin üzerine çıkmak.
- Plansızlık : Mevcut işleri herhangi bir mantıksal önceliğe dizmeden yapmak bazı önemli işlerin yapılmamasına neden olabilir.
- Hedefsizlik : İşin tamamlanması ardından size, kuruma olan kazancın farkındalığında olmak ayrı bir motivasyon unsurudur. Hiç bir şekilde bu bilgiye dışarıdan erişemiyorsanız, işin tamamlanmasının ardından kendinize bir tatlı ısmarlayın ve işi yapanı ödüllendirin.
İşlerimizi Acil / Önem Matriksinde gruplandırmak işlere hakettikleri zamanı ayırmaya yardımcı olacaktır.
1. Acil ve Önemli İşler: Bu havuzdaki işler genelde zamanımızın çok büyük bir kısmını alır. Son dakikada iletilmiş, planlanmamış kişisel ya da kurumun hedefleri ile uyumlu önemli işlerdir. Bu tip işler her zaman size "iletilmiş" sayılmaz. Ertelediğiniz önemli işlerin tamamlanma süresine çok yakın bir zamanda üzerinde çalışmaya başlanırsa bu kategoride yeralır. Dolayısı ile bu kutunun boyutu kısmen sizin kontrolünüzdedir.
2. Acil Olmayan Ama Önemli İşler: Bu tip işlere örnek olarak birkaç ay içerisinde yaomanız gereken bir sınav hazırlığı. Buradaki en büyük yanılgı işin aciliyetinin olmaması, önemli olmadığı şeklinde bir algı oluşturmasıdır. Zaman yönetiminde başarıyı sağlayan en önemli etken bu kutuda yeralan işlerin, 1. kutuya aktarılmadan planlı bir şekilde tamamlanmasını sağlamaktır. Bu kutuda yeralan işlerin katkısı hakkında yazının sonunda somut ve faydalı örneklemeler yeralmaktadır.
3. Acil Ama Önemsiz İşler: Genelde kontrolünüz dışında size iletilen işlerdir. Fakat bu işlere ayıracağınız zaman yüzdesi kontrolünüzdedir. Faydası çok belirli olmayan ya da faydasından şüphe duyduğunuz işlerin "acil" kodu ile yapılmasının nedeni yukarıda belirtilen zaman yönetimi düşmanlarından "'Hayır' diyememek" ve "plansızlığın" bir sonucudur.
4. Acil Olmayan ve Önemsiz İşler: Genel anlamda size ve kuruma bir katkı sağlamayan işler bütünüdür. Bu tip işlere mümkün ise hiç zaman ayırılmamalıdır.
Durmadan ağaç kesen acemi oduncu, saatte 4 ağaç kesebiliyor iken zaman içerisinde saatte sadece 1 ağaç kesmeye başlamış, "baltasını bilemeseni" önerenlere; "baltayı bilemek için zamanının olmadığını, acilen çok daha fazla ağaç kesmesi gerektiğini" söylüyor ise, zaman yönetiminin nasıl yapılmamasına dair güzel bir örnek veriyordur. Burada baltayı bilemek ve orta vadede daha verimli çalışmanın altyapısını oluşturmak 2. kutudaki önemli ama acil olmayan bir iştir. Çok kitap okumak için uygun bir zamanda hızlı okuma ile ilgili bir eğitim almak da acil olmamakla beraber önemli bir iştir. Her alandaki eğitim bu kategoride düşünülebilir. Ayrıca işlerin arasında alınacak küçük molalar da baltayı bilemenin bir başka yöntemidir. Acil olmayan önemli işlere optimum zamanı ayırmak çok ciddi farklar yaratır.
Fakat bu aşamada tabii ki diğer kutulardaki işleri de atlamamak gerekir. Bir kavanoza(zamanınıza) doldurmanız gereken büyük taşları, çakılları, kumu ve suyu doğru sırada ve ölçekte doldurulursa kavanoz en verimli şekilde kullanmış olur. Öncelikle kumla doldurduğunuz bir kavanoza çakıl taşı ekleyemezsiniz.
Zaman yönetimi stratejisi belirlenmesi, stratejinin planlı ve disiplinli bir şekilde uygulanması hayatın her alanında çok ciddi katma değer sağlayacaktır.
Zaman yönetiminin düşmanları;
- Yapmayı istemediğiniz işleri ertelemek : Kimi işler çok sevimli değildir bu nedenle ertelenir ve genelde bu tip işlere sıra gelmez.
- "Hayır" diyememek : Kendi yardımseverliğiniz ya da işvereninizle olan ilişkiden kaynaklı hiçbir atanan görevi reddetmemek ve kısa vadede kötü görünmemek için orta ve uzun vadede daha kötü haberler vermek(işlerin yetişemediği gibi) ve farkında olmadan kapasitenin üzerine çıkmak.
- Plansızlık : Mevcut işleri herhangi bir mantıksal önceliğe dizmeden yapmak bazı önemli işlerin yapılmamasına neden olabilir.
- Hedefsizlik : İşin tamamlanması ardından size, kuruma olan kazancın farkındalığında olmak ayrı bir motivasyon unsurudur. Hiç bir şekilde bu bilgiye dışarıdan erişemiyorsanız, işin tamamlanmasının ardından kendinize bir tatlı ısmarlayın ve işi yapanı ödüllendirin.
İşlerimizi Acil / Önem Matriksinde gruplandırmak işlere hakettikleri zamanı ayırmaya yardımcı olacaktır.
1. Acil ve Önemli İşler: Bu havuzdaki işler genelde zamanımızın çok büyük bir kısmını alır. Son dakikada iletilmiş, planlanmamış kişisel ya da kurumun hedefleri ile uyumlu önemli işlerdir. Bu tip işler her zaman size "iletilmiş" sayılmaz. Ertelediğiniz önemli işlerin tamamlanma süresine çok yakın bir zamanda üzerinde çalışmaya başlanırsa bu kategoride yeralır. Dolayısı ile bu kutunun boyutu kısmen sizin kontrolünüzdedir.
2. Acil Olmayan Ama Önemli İşler: Bu tip işlere örnek olarak birkaç ay içerisinde yaomanız gereken bir sınav hazırlığı. Buradaki en büyük yanılgı işin aciliyetinin olmaması, önemli olmadığı şeklinde bir algı oluşturmasıdır. Zaman yönetiminde başarıyı sağlayan en önemli etken bu kutuda yeralan işlerin, 1. kutuya aktarılmadan planlı bir şekilde tamamlanmasını sağlamaktır. Bu kutuda yeralan işlerin katkısı hakkında yazının sonunda somut ve faydalı örneklemeler yeralmaktadır.
3. Acil Ama Önemsiz İşler: Genelde kontrolünüz dışında size iletilen işlerdir. Fakat bu işlere ayıracağınız zaman yüzdesi kontrolünüzdedir. Faydası çok belirli olmayan ya da faydasından şüphe duyduğunuz işlerin "acil" kodu ile yapılmasının nedeni yukarıda belirtilen zaman yönetimi düşmanlarından "'Hayır' diyememek" ve "plansızlığın" bir sonucudur.
4. Acil Olmayan ve Önemsiz İşler: Genel anlamda size ve kuruma bir katkı sağlamayan işler bütünüdür. Bu tip işlere mümkün ise hiç zaman ayırılmamalıdır.
Durmadan ağaç kesen acemi oduncu, saatte 4 ağaç kesebiliyor iken zaman içerisinde saatte sadece 1 ağaç kesmeye başlamış, "baltasını bilemeseni" önerenlere; "baltayı bilemek için zamanının olmadığını, acilen çok daha fazla ağaç kesmesi gerektiğini" söylüyor ise, zaman yönetiminin nasıl yapılmamasına dair güzel bir örnek veriyordur. Burada baltayı bilemek ve orta vadede daha verimli çalışmanın altyapısını oluşturmak 2. kutudaki önemli ama acil olmayan bir iştir. Çok kitap okumak için uygun bir zamanda hızlı okuma ile ilgili bir eğitim almak da acil olmamakla beraber önemli bir iştir. Her alandaki eğitim bu kategoride düşünülebilir. Ayrıca işlerin arasında alınacak küçük molalar da baltayı bilemenin bir başka yöntemidir. Acil olmayan önemli işlere optimum zamanı ayırmak çok ciddi farklar yaratır.
Fakat bu aşamada tabii ki diğer kutulardaki işleri de atlamamak gerekir. Bir kavanoza(zamanınıza) doldurmanız gereken büyük taşları, çakılları, kumu ve suyu doğru sırada ve ölçekte doldurulursa kavanoz en verimli şekilde kullanmış olur. Öncelikle kumla doldurduğunuz bir kavanoza çakıl taşı ekleyemezsiniz.
Zaman yönetimi stratejisi belirlenmesi, stratejinin planlı ve disiplinli bir şekilde uygulanması hayatın her alanında çok ciddi katma değer sağlayacaktır.
3 Mart 2010 Çarşamba
Değişim Yönetimi
Değişim artık günümüzde çok daha sık rastlanılan bir olgu. Ürünler, pazarlar, müşteri ihtiyaçları artık çok daha hızlı değişmekte. Şirketlerin birleşme ve satınalma faaliyetleri de beraberinde değişimi getirmektedir. Bankaların çok daha çeşitli ürünleri çok daha hızlı piyasaya sürmeleri, küresel ısınmaya karşı daha az enerji harcayan beyaz eşyaların bu kadar hızlı piyasaya sürülmesi aynı nedenle otomobillerin ana özellikleri içerisine "çevre dostu" teknolojilerin girmesi en büyük organizasyonların bile değişime hızla ayak uydurabildiklerinin göstergeleridir. Kısaca hayatta kalmak için değişimden kaçış yok. Günümüzde artık değişmemek ciddi bir risk teşkil etmektedir.
Peki bu değişimi sağlamak için neler yapmalı? Sadece yeni organizasyonel yapı ve süreçleri insanlara bildirmeli ve yeni görevlerini mi tanımlamalı? Öncelikle değişimi gerçekleştirmek ve etkisini görmek için değişimin, gerçekçi, ölçülebilir olmalı. Ne için değişiyorsunuz? Aksayan noktalar nelerdi, ne gibi önlemler aldınız? Değişimden ne kadar süre sonra hangi ölçülebilir hedeflere ulaşmayı planlıyorsunuz?
Bu değişimlere ayak uydurmak için zaman zaman organizasyon içerisinde de değişiklik yapmak gerekir. Mevcut iş yapma şeklindeki tehlikeyi ve riskleri sezmeyen bir organizasyon için değişim çok zordur. Organizasyonlar sadece içerisinde yeralan insanların değişimi ile değişebilir ve bu insanların değişime inanması gerekmektedir. İşte bu aşamada yöneticilerin "insan ilişkleri" ve "liderlik" vasıfları devreye girer. Amacı, etkisi ya da faydası belirtilmeyen herhangi bir işi yaptırtmak otoriteyi kullanarak (mevcut otoriteden "ödünç" güç alınarak) gerçekleşebilir ve bu da orta ve uzun vadede her zaman olumlu etki yaratmayabilir. Bu nedenle değişimin ne için yapıldığı etkilenecek herkese çok net ifade edilmelidir. Değişim konusunda size yardımcı olacak herkes ile yüzyüze görüşülmeli ve değişimin olumlu etkileri ve nedenleri hakkında bilgilendirmelidir. Bir yönetici bunu ifade etmekte zorlanıyor ise o zaman yapılan işin faydası tekrar gözden geçirilmeli.
Değişimin ve hareketin bir dirençle karşılaşması doğanın bir kanunudur. Yönetim her zaman bu dirence karşılık vererek aksiyon alma gücüne sahiptir fakat önemli olan bu direnci minimumda tutmak ve insanları tatmin edici bir yaklaşımla direnci yoketmektir. Değişimi çalışanlara empoze etmektense, çalışanlarla birlikte gerçekleştirecek bir ortam yaratmak en sağlıklısıdır.
Yönetim Gurusu John Kotter değişim sürecini 8 adımda tanımlamaktadır;
1. İnsanları teşvik edin, çalışanlara uzmanlık alanları ile ilgili ve gerçekçi hedefler koyun.
2. Değişim için yönlendirici bir takım oluşturun. Takım elemanlarının değişim ile ilgili farklı yetkinliklere sahip olduklarından, insan ilişkilerinin iyi olmasından ve değişime gerçekten inanmış olduklarından emin olun.
3. Takıma değişim ile ilgili basit bir vizyon ve strateji belirleyin.
4. İletişim: Mümkün olduğu kadar insanın değişim sürecine katkıda bulunmasını sağlayın. Teknolojiyi bu anlamda verimli kullanın.
5. Aksiyona geçin. Engelleri kaldırın, yapıcı geribildirimleri değerlendirin. Plan doğrultusunda ilerlendiğini sürekli kontrol edin. Ödüllendirme mekanizmasını işletin.
6. Hızlı kazanımlar belirleyin. Ana hedef doğrultusunda kısa zamanda ulaşılacak küçük hedefler belirleyin ve hızlı kazanımlarla ilerleyin. Böylece ilerlemenin ölçümü ve yanlış atılan adımların telafisi daha kolay olacaktır.
7. Hızınızı kesmeyin. Değişim sürecinde şevkinizi kıracak, ilerlemeyi yavaşlatacak ve hatta durduracak engellerle karşılaşılması çok doğaldır. Özellikle süreç uzadıkça bu engelleri sayısı ve niteliği artacaktır. Gelişmeleri kişisel algılamayın hızınızı kesmeyin aynı doğrultuda ilerleyin.
8. Değişim sürekli kılın. Değişimi işe alımlarla, yeni değişim yöneticileri ile ve terfilerle destekleyin. Değişim sürecinin devamlı olacağı bilgisini ve intibasını verin.
John Harvey Jones'a göre değişimin en temel engeli, değişimi kimsenin "yönetmediği"dir. Genelde değişimler yönetilmemekte, deklare edilmekte ve aksiyon alınmakta. Değişim yönetilmesi, hangi yönde ve hangi parçaların değişeceğine karar verilmesini, değişimin maliyetini, getirisini ve objektif bir şekilde değişimin başarısının ölçülmesini kapsar. Değişim süresince ve sonunda aksayan yönlerin tespiti ve düzenleyici aksiyonların alınması da yönetim faaliyetlerinin bir parçasıdır. Bu tip radikal hareketlerin sonuçları sadece 1 ve 0 la ölçülmemelidir. Değişimin destekleyicileri ve değişime direnen kesimler alınan aksiyonu sadece "başarılı" ya da "başarısız" olarak tanımlamaya meyillidirler. Bu nedenle aslında zaman zaman başarısız olarak tanımlanan değişimler içerisinde küçük düzeltmeler yaparak ideal sonuçlara ulaşılabilinir.
Peki bu değişimi sağlamak için neler yapmalı? Sadece yeni organizasyonel yapı ve süreçleri insanlara bildirmeli ve yeni görevlerini mi tanımlamalı? Öncelikle değişimi gerçekleştirmek ve etkisini görmek için değişimin, gerçekçi, ölçülebilir olmalı. Ne için değişiyorsunuz? Aksayan noktalar nelerdi, ne gibi önlemler aldınız? Değişimden ne kadar süre sonra hangi ölçülebilir hedeflere ulaşmayı planlıyorsunuz?
Bu değişimlere ayak uydurmak için zaman zaman organizasyon içerisinde de değişiklik yapmak gerekir. Mevcut iş yapma şeklindeki tehlikeyi ve riskleri sezmeyen bir organizasyon için değişim çok zordur. Organizasyonlar sadece içerisinde yeralan insanların değişimi ile değişebilir ve bu insanların değişime inanması gerekmektedir. İşte bu aşamada yöneticilerin "insan ilişkleri" ve "liderlik" vasıfları devreye girer. Amacı, etkisi ya da faydası belirtilmeyen herhangi bir işi yaptırtmak otoriteyi kullanarak (mevcut otoriteden "ödünç" güç alınarak) gerçekleşebilir ve bu da orta ve uzun vadede her zaman olumlu etki yaratmayabilir. Bu nedenle değişimin ne için yapıldığı etkilenecek herkese çok net ifade edilmelidir. Değişim konusunda size yardımcı olacak herkes ile yüzyüze görüşülmeli ve değişimin olumlu etkileri ve nedenleri hakkında bilgilendirmelidir. Bir yönetici bunu ifade etmekte zorlanıyor ise o zaman yapılan işin faydası tekrar gözden geçirilmeli.
Değişimin ve hareketin bir dirençle karşılaşması doğanın bir kanunudur. Yönetim her zaman bu dirence karşılık vererek aksiyon alma gücüne sahiptir fakat önemli olan bu direnci minimumda tutmak ve insanları tatmin edici bir yaklaşımla direnci yoketmektir. Değişimi çalışanlara empoze etmektense, çalışanlarla birlikte gerçekleştirecek bir ortam yaratmak en sağlıklısıdır.
Yönetim Gurusu John Kotter değişim sürecini 8 adımda tanımlamaktadır;
1. İnsanları teşvik edin, çalışanlara uzmanlık alanları ile ilgili ve gerçekçi hedefler koyun.
2. Değişim için yönlendirici bir takım oluşturun. Takım elemanlarının değişim ile ilgili farklı yetkinliklere sahip olduklarından, insan ilişkilerinin iyi olmasından ve değişime gerçekten inanmış olduklarından emin olun.
3. Takıma değişim ile ilgili basit bir vizyon ve strateji belirleyin.
4. İletişim: Mümkün olduğu kadar insanın değişim sürecine katkıda bulunmasını sağlayın. Teknolojiyi bu anlamda verimli kullanın.
5. Aksiyona geçin. Engelleri kaldırın, yapıcı geribildirimleri değerlendirin. Plan doğrultusunda ilerlendiğini sürekli kontrol edin. Ödüllendirme mekanizmasını işletin.
6. Hızlı kazanımlar belirleyin. Ana hedef doğrultusunda kısa zamanda ulaşılacak küçük hedefler belirleyin ve hızlı kazanımlarla ilerleyin. Böylece ilerlemenin ölçümü ve yanlış atılan adımların telafisi daha kolay olacaktır.
7. Hızınızı kesmeyin. Değişim sürecinde şevkinizi kıracak, ilerlemeyi yavaşlatacak ve hatta durduracak engellerle karşılaşılması çok doğaldır. Özellikle süreç uzadıkça bu engelleri sayısı ve niteliği artacaktır. Gelişmeleri kişisel algılamayın hızınızı kesmeyin aynı doğrultuda ilerleyin.
8. Değişim sürekli kılın. Değişimi işe alımlarla, yeni değişim yöneticileri ile ve terfilerle destekleyin. Değişim sürecinin devamlı olacağı bilgisini ve intibasını verin.
John Harvey Jones'a göre değişimin en temel engeli, değişimi kimsenin "yönetmediği"dir. Genelde değişimler yönetilmemekte, deklare edilmekte ve aksiyon alınmakta. Değişim yönetilmesi, hangi yönde ve hangi parçaların değişeceğine karar verilmesini, değişimin maliyetini, getirisini ve objektif bir şekilde değişimin başarısının ölçülmesini kapsar. Değişim süresince ve sonunda aksayan yönlerin tespiti ve düzenleyici aksiyonların alınması da yönetim faaliyetlerinin bir parçasıdır. Bu tip radikal hareketlerin sonuçları sadece 1 ve 0 la ölçülmemelidir. Değişimin destekleyicileri ve değişime direnen kesimler alınan aksiyonu sadece "başarılı" ya da "başarısız" olarak tanımlamaya meyillidirler. Bu nedenle aslında zaman zaman başarısız olarak tanımlanan değişimler içerisinde küçük düzeltmeler yaparak ideal sonuçlara ulaşılabilinir.
22 Şubat 2010 Pazartesi
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)